失。
中国企业营销战略的误区
“流浪倾向”
虽然战略这个词现在经常被使用，但并没有取得应有的效果。很多企业在战略的运用上存在着两个极端，一是是缺乏战略；二是战略泛滥。
企业缺乏战略，企业的经营一般都是“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿。而企业经营者因为陷于繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，无暇顾及企业任务、方向及战略的事情。管理大师彼得•德鲁克认为，使企业遭受挫折的最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。
目前，企业战略被广泛应用于企业的生产经营、管理、竞争、产品营销、投资、转型、全球化、利用信息技术等几乎企业活动的每一个领域。这些所谓的战略，其结果要么是企业目标和方向模糊不清，要么只喊一些空而不当的口号，在市场的检验面前只能败下阵来。
没有战略或战略都不明确，这样的企业就像流浪汉一样，不知道该往哪里走，其不可避免的结果就是跟着别人走，或者是只能防御性地安排经营活动，导致企业内部各个职能部门不能协调一致，各自的经营活动也相互隔绝，无法彼此适应从而丧失互补性。战略必须是惟一的、整合的、整体的。试想一下，一家没有方向意识、没有连贯一致的经营战略的公司，在激烈竞争的市场中将会遭遇什么样的命运？
“东施效颦”现象
很多企业也考虑并制定了战略，但其战略不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、劣势的全面、科学的分析与论证基础之上的，而是喜欢走“东施效颦”的捷径。其表现为仿效其他企业的经营战略，同时还仿效自己企业过去的经营战略。当环境和竞争条件要求企业的战略发生变化时，企业却往往不能相机而动。看到别的行业、别的企业、自己过去的战略获得成功，便盲目跟风、套用。我国家电行业就存在明显的“东施效颦”现象。
企业战略，是“活”的战略，中基于特定企业的战略，它因时、因地、因企业不同而变化。不同行业的企业，同一行业的不同企业，不同资本、不同结构、不同技术和市场前景的企业，需要选择不同的战略；同一企业在不同成长时期、不同的生产规模下也必须选择不同的战略。
航母情结
国内企业有一种倾向，即企业越大越好，跨的行业、地区越多越好。近几年企业界有句流行语，就是“把小舢板焊接成航空母舰”。当你询问企业经营者，他的企业战略目标是什么时，得到的回答多半是“做大”。 许多“小舢板”因外力作用而被焊接成了“航空母舰”，但由于缺乏协调，难以形成“有机体”和核心竞争能力，因而在市场的汪洋大海中，很难真正发挥航空母舰的作用。
企业规模只有与企业所拥有的资源及运用资源的能力相适应，才能发挥规模效应。虽然美国企业在世界500强的排名中占有相当多的席位，但美国绝大多数的企业都是专业化的中小企业，这个数字大约是2000多万。他们在各自的领域内都非常具有竞争力。因此就企业战略而言，重要的不是“贪大”，而是“图强”。
旧瓶装新酒
有什么样的战略，就应有什么样的组织结构与之相协调。这是因为企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。
但这一点却往往被企业经营者们所忽视，相当多的企业试图在旧的组织结构下实施新的战略。不少企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范围等状况已经随着新战略的实施发生了重大的改变，但企业的组织结构的变化却非常缓慢甚至一成不变。 这种“旧瓶装新酒”的做法往往导致企业的现行结构变得无效，其典型的症状包括：过多的管理层次，过多的人参加过多的会议，过多的精力被用于解决部门间的冲突，控制范围过于宽广，有过多的目标未能实现等。国内这几年一些“井喷式”发展的企业后来之所以“雪崩式”倒下，除了战略制定上的失误之外，在战略实施中组织结构调整的严重滞后及现行组织结构本身的缺陷显然难辞其咎。
企业组织结构的调整，并不是为调整而调整，而是要寻找、选择与经营战略相匹配的组织结构，切不可生搬硬套。企业是按产品设置组织结构还是按职能设置组织结构，是按地理区域设置分公司还是按用户设置分部，是建立战略事业部结构还是采用更为复杂的矩阵结构，一切必须以与战略相匹配为原则，以提高企业沟通效率、激励员工参与为目标。对特定战略或特定类型的企业来说，都应该有一种相对理想的组织结构。尽管特定产业中成功的公司趋向于采用相类似的组织结构，但对某一企业适用的组织结构未必一定适用于另一家类似的企业。因此，创建与新战略相匹配的组织结构是战略顺利实施的重要保障。
见异思迁
对增长、利润的追求是非常诱人的，因为它是实在的而且是可行的，但我们也会经常看到这种现象：
中国企业营销战略的误区
“流浪倾向”
虽然战略这个词现在经常被使用，但并没有取得应有的效果。很多企业在战略的运用上存在着两个极端，一是是缺乏战略；二是战略泛滥。
企业缺乏战略，企业的经营一般都是“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿。而企业经营者因为陷于繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，无暇顾及企业任务、方向及战略的事情。管理大师彼得•德鲁克认为，使企业遭受挫折的最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。
目前，企业战略被广泛应用于企业的生产经营、管理、竞争、产品营销、投资、转型、全球化、利用信息技术等几乎企业活动的每一个领域。这些所谓的战略，其结果要么是企业目标和方向模糊不清，要么只喊一些空而不当的口号，在市场的检验面前只能败下阵来。
没有战略或战略都不明确，这样的企业就像流浪汉一样，不知道该往哪里走，其不可避免的结果就是跟着别人走，或者是只能防御性地安排经营活动，导致企业内部各个职能部门不能协调一致，各自的经营活动也相互隔绝，无法彼此适应从而丧失互补性。战略必须是惟一的、整合的、整体的。试想一下，一家没有方向意识、没有连贯一致的经营战略的公司，在激烈竞争的市场中将会遭遇什么样的命运？
“东施效颦”现象
很多企业也考虑并制定了战略，但其战略不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、劣势的全面、科学的分析与论证基础之上的，而是喜欢走“东施效颦”的捷径。其表现为仿效其他企业的经营战略，同时还仿效自己企业过去的经营战略。当环境和竞争条件要求企业的战略发生变化时，企业却往往不能相机而动。看到别的行业、别的企业、自己过去的战略获得成功，便盲目跟风、套用。我国家电行业就存在明显的“东施效颦”现象。
企业战略，是“活”的战略，中基于特定企业的战略，它因时、因地、因企业不同而变化。不同行业的企业，同一行业的不同企业，不同资本、不同结构、不同技术和市场前景的企业，需要选择不同的战略；同一企业在不同成长时期、不同的生产规模下也必须选择不同的战略。
航母情结
国内企业有一种倾向，即企业越大越好，跨的行业、地区越多越好。近几年企业界有句流行语，就是“把小舢板焊接成航空母舰”。当你询问企业经营者，他的企业战略目标是什么时，得到的回答多半是“做大”。 许多“小舢板”因外力作用而被焊接成了“航空母舰”，但由于缺乏协调，难以形成“有机体”和核心竞争能力，因而在市场的汪洋大海中，很难真正发挥航空母舰的作用。
企业规模只有与企业所拥有的资源及运用资源的能力相适应，才能发挥规模效应。虽然美国企业在世界500强的排名中占有相当多的席位，但美国绝大多数的企业都是专业化的中小企业，这个数字大约是2000多万。他们在各自的领域内都非常具有竞争力。因此就企业战略而言，重要的不是“贪大”，而是“图强”。
旧瓶装新酒
有什么样的战略，就应有什么样的组织结构与之相协调。这是因为企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。
但这一点却往往被企业经营者们所忽视，相当多的企业试图在旧的组织结构下实施新的战略。不少企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范围等状况已经随着新战略的实施发生了重大的改变，但企业的组织结构的变化却非常缓慢甚至一成不变。 这种“旧瓶装新酒”的做法往往导致企业的现行结构变得无效，其典型的症状包括：过多的管理层次，过多的人参加过多的会议，过多的精力被用于解决部门间的冲突，控制范围过于宽广，有过多的目标未能实现等。国内这几年一些“井喷式”发展的企业后来之所以“雪崩式”倒下，除了战略制定上的失误之外，在战略实施中组织结构调整的严重滞后及现行组织结构本身的缺陷显然难辞其咎。
企业组织结构的调整，并不是为调整而调整，而是要寻找、选择与经营战略相匹配的组织结构，切不可生搬硬套。企业是按产品设置组织结构还是按职能设置组织结构，是按地理区域设置分公司还是按用户设置分部，是建立战略事业部结构还是采用更为复杂的矩阵结构，一切必须以与战略相匹配为原则，以提高企业沟通效率、激励员工参与为目标。对特定战略或特定类型的企业来说，都应该有一种相对理想的组织结构。尽管特定产业中成功的公司趋向于采用相类似的组织结构，但对某一企业适用的组织结构未必一定适用于另一家类似的企业。因此，创建与新战略相匹配的组织结构是战略顺利实施的重要保障。
见异思迁
对增长、利润的追求是非常诱人的，因为它是实在的而且是可行的，但我们也会经常看到这种现象：
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