俞雷     2004-10-11 15:44:46     《销售与市场》      给杂志写文章有几年了，经常有朋友来问我，做营销，做管理，要阅读一些什么样的书籍。不少朋友都期待着诸如“宝典”的面市，工作上有什么问题，书里一翻就可以解决；没有做过营销的，看完几本书就可以大功告成，仿佛《射雕英雄传》里的郭靖，凭一本《武穆遗书》就可以百战百胜一样。
　　先不去说这些个想法对不对，为了说明这个问题，我先假设你去医生那里看病。在你还没有机会描述完是什么病症在折磨你的时候，医生就给你开了个药方，并对你说：“这些药吃三天，三天后给我电话。”
　　你肯定会问：“你怎么知道这些药能治我的病呢？我还没有告诉你我哪里不舒服了。”
　　“这些药怎么会不管用呢？”医生会说：“这些药把我以前的好多病人都治好了！”
　　当然，现实生活中没有一个理智的人会接受这些药品的。但是在面对市场营销和企业理的问题时无论是学者、咨询顾问、管理专家却常常开出这样的药方。一本《谁动了我的奶酪》、《没有任何借口》、《执行》可以让不少企业趋之若骛；一本好书或者一个优秀的理论在对某几个优秀的企业奏效时，他们就会轻易地认为这对自己的企业也是同样有效的，相同的药方一定会治好他的病，而不管他的病因到底是什么。
　　在过去几年，有2本书给我们企业带来的问题是巨大的。一是《杰克·韦尔奇自传》，二是《执行》。
　　在韦尔奇和他的书风靡中国企业界的时候，也正是中国企业走向多元化陷阱的时候。韦尔奇曾经掌舵的ge，是多元化的一个杰出代表。中国的不少企业正是看到了这点，一时间，家电企业全面挺进it领域者有之，饮料行业的挺进服装行业的有之。但是，家电企业除了tcl还存活以外，其余在it领域几乎全军覆没。哪怕就是tcl，尽管它在过去算是非常成功的，但是做大未必就代表着做强，到目前为止，这个企业的产品线和规模虽然在迅速扩张，然而在能力的积累上，却多多少少给人以原地踏步的印象，因为在产业影响力和核心竞争力上它都不算取得了重大的突破。
　　ge的多元化，实质上是在一个很长的历史时期不断选择产业的结果，韦尔奇放弃的产业，和进入的产业一样的多。ge当年就曾经把销售额高达30亿美金的家电部门卖给了汤姆森（具有讽刺意味的是，这家公司后来被tcl合资）。另外一点，ge的多元化又是基于它不断的管理创新，大家都知道，很多全球领先的管理技能都来自ge，比如无边界管理、目标管理、ge矩阵、六∑等等。中国企业学习韦尔奇的书籍，如果看不到这些，又不明白中美的并购环境根本就是截然不同的话，那么，弱小的企业规模去硬套上千亿美金的ge的模式，只能是邯郸学步。
　　《执行》也是如此。这本书横行的时候，一个错误的声音就是“战略已不再重要，重要的是执行。”这一年多来，我听到过很多企业领导抱怨下属的话总是“执行力不够”。但是说这样话的人恐怕对执行力和《执行》这本书都存在着很大的误解。这本书中强调“对于一个组织来说，要想建立一种执行文化，它的领导必须全身投入到该公司的日常运营中。”并且，“执行的习惯首先应该从高层领导培养。”而这些领导在抱怨下属的执行力的时候，正是忘记了执行应该是领导者的一项最重要的工作。
　　在深层次上，我们也误解了《执行》。在目前的中国经济环境中，过分强调执行，其实是在逃避作为一个企业家或者企业领导者应该承担的责任，他们放弃的是对企业命运的掌控。日本企业在泡沫经济年代，也曾经以运营效率和执行能力称雄，但是，现在它们却在为战略的缺失付出惨痛的代价，因为仅仅在运营效率和执行上和对手进行竞争，将很难维持自己的优势，说到底，运营效率和执行都是很容易被模仿的。另外一个关键点在于，哪怕就是“执行”，他也是企业的一种资源，是需要你对企业文化、企业理制度进行投入和改造的，如果不基于以上几点，那么，你给员工看再多的《执行》、《没有任何借口》，也是不能指望他们“把信送给加西亚”的。
　　所以，企业界的学习，要注意的是产生这些理论和做法的机制，要了解的是成功现象背后的因果关系而不仅仅是皮毛。万金油式的建议方式，只会导致在企业自身的环境中产生错误的结果，我们只有具备了随着环境变化而进行思考和行动的能力，才能在现实的

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