2004-09-30 10:58:01     金羊网  红桃k，是中国华中地区的首个金字招牌，又是中国保健品发展历史上一个延续十余年的传奇补血产品。然而红桃k内部一位任职10年的副总裁日前却跳出来称：“红桃k快倒了！”从15亿元的销售巅峰滑到年销售不到2亿元，红桃k确实遇到前所未有的困难，其极具代表性的红桃k式营销在新形势下哪些要留，哪些要改，如何改，似乎决定着红桃k未来的命运。
 
　　神话从广告轰炸开始
　　20世纪90年代初，“广告轰炸”可以说是保健品生产企业一个重要的销秘技，依靠这个法宝，上市半年的红桃k，销售已经跃升到1700万元。1994年夏天，武汉的公汽、电车、大街小巷，同时出现“呼儿嗨哟，中国出了个红桃k”、“红桃k是王牌，有吃有喝补血快”的招贴广告，武汉人都跃跃欲试红桃k生血剂这个耳熟能详的保健品。红桃k在企业起步阶段就以广告大投入创造了业绩大增长的神话。

　　一年后，全国就有了“红桃k”153个分公司，人员发展到400人，销售额直线上升，6000万元、8000万元、1.2亿元……直到2.12亿元。

　　农村血战拼人海战术

　　红桃k在广告推动的同时，确定了主攻方向———农村市场。红桃k走出这一着也是受三株的启发。1995年，晚红桃k一个月投放市场的三株口服液在农村获得巨大成功，年销售额最高达到80多亿元。1996年4月，红桃k发出“向农村市场全面进军”的号召。一时间，数千名年轻而狂热的营销人员由总部派到全国五大片区市场，通过四大法宝“小报横幅、电视专题带、车贴墙标、义诊宣销”闪电式地覆盖全国农村大地，一年间销售额达到6.57亿元。1997年，红桃k的人海战役换来了15亿元的销售额。

　　多元化摔第一个跟头

　　三株销售额开始大幅下滑的消息令红桃k管理层一下子警醒：全国3万多的营销人员总部怎么控制得了？这些人一旦失控，红桃k很快就会走三株的下滑之路。红桃k掌舵人谢圣明开始对红桃k精兵简政，但这仍阻止不了红桃k销售额的突然下滑，这是因被称为“四大法宝”的广告失灵了，在一轮一轮狂轰滥炸中，时间久了，农民也渐渐麻木了。但是红桃k管理层把此当作结构调整的合理回落，并把企业多元化作为增加经济增长点的依托。但这些非核心领域的多元化很快就出现了恶果，经过近两年的惨淡经营，除了少数几个尚能维持不亏外，大部分都以千万元的损失呈现在管理者面前。同时，红桃k的“多元化”导致了对核心产品红桃k补血产品的开发不足，使得补血市场的竞争对手乘虚而。2001年初，香港康富来公司的“血尔”以洋气的包装和明确的城市定位抓住了一大群都市女性。2002年初，血尔在华东大部分城市市场的销量已超过红桃k。这时红桃k不得不换上更洋气和更多变的包装向城市发起进攻。大量的广告投入和滴水不漏的居民小区宣传渗透令红桃k夺回重点城市的阵地。此后，对手血尔和朴雪、福牌阿胶分别在广告和质量控制上出了问题，这令红桃k获得难得的喘息机会。

　　“高层大换血”内耗未平

　　艰难的“城市血战”让掌舵人谢圣明思考：昨天的“农村血战”功臣，已经不适应“打城市战”的需要了，要使“城市战”达到打“农村战”的效果，必须引进高素质的“空降兵”。2002年初，谢圣明开始了高层大换血，红桃k18位副总只留下3位。其他15位副总裁全部下派到分公司。紧接着，宝洁的销售总监、施贵宝的市场总监等世界500强企业的“精英们”来到红桃k麾下。红桃k的“高层大换血”令其利益博弈加剧，两位主管营销和策划的股东撤资，对军心产生较大影响。而“空降兵”在市场职责上一时难以到位，渠道变了，管理体系改了，但产销却没有因为内部革新而带来新的发展。

　　红桃k品牌重寻觅新机

　　红桃k的品牌营销，应该说是红桃k的成功。首先在功效诉求上坚定不移。中国保健品企业很容易犯一个毛病———夸大疗效，正是由于这种不负责任的宣传使整个行业受累。但红桃k问世10年间，没有过分地夸大疗效，这是红桃k能打破保健品行业5年怪圈的重要原因。其次，其广告轰炸一定程度上也是成功的。但这种轰炸式的广告在进入市场之初，往往能取得出奇制胜，然而在随后的市场拓展中，它必然会

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