载音乐视听时他是在下载一种“享受”，他不用去专门的影院寻找这种视听享受。
竞争的趋向就是如此，前几年营销界是“系统营销”全方面替代“点式营销”的渐进变革时期，到今天，当需求再次升级时，企业的营销也将随之掀起新一轮的变革，异业整合营销时代到来了。其实，很多时候，我们对异业整合有着一种莫名的蔑视，不就是一次“联合交叉促销”吗，何必说的那么神圣？这是对异业整合的扭曲和误解。
不管tcl冰箱和农夫山泉的联姻成败与否，两者都将成为最大的赢家。对渠道商，对自己企业的终端销售人员等，都是一次很大的激励和支持。他们并没有付出多大的成本，仅仅是通过对自己的传播资源的再挖掘和再组合，就轻松的将自己的传播效应扩大了好几倍。


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异业整合的两大分支：外包和嫁接

从大的方面说，异业整合包括两个大的分支：外包和嫁接。
外包是将自己的精力更多的集中在核心竞争层面，而将一些次要的资源和能力外包出去，以免分散自己的精力，如小天鹅和安泰达的联合，就是将自己的物流功能进行了外包，以使主业更为清晰和集中。
外包只是资源运作的一个简单置换，要表现异业整合的精髓并不具有多大的代表性，真正将异业整合演绎得淋漓尽致的，是异业之间资源的嫁接。以自我的资源为资本来嫁接异业的资源，通常有三个层面的表现：
核心人群资源的共享和置换。如果异业的几个伙伴间拥有共同的目标市场，就可以获得一个联合的契机，通过资源的整合实现几个产品或服务的联合以形成“一揽子的需求解决方案”来满足共同的目标人群。这种整合有传播资源上的整合，如tcl和农夫山泉，两者将各自的终端表现、活动推广和媒体广告进行了全面的对接和整合，也有渠道资源上的整合，如美的和奥园，通过开放彼此的渠道资源实现自我产品的销售。
战略市场开发的联合。如果企业凭借自己一己之力难以催动一个新生的市场，或者自己催熟的成本会很大，企业可以找到一些异业的伙伴来共同开发。如格兰仕微波炉，为了培育微波炉市场，就与上海一家微波炉调制品厂家进行了合作，还有威莱音响与tom和tcl三者的vtt联盟，也是为了共同开发尚未成熟的注重视听享受的高端声乐人群。
盈利模式的互动创新。异业整合最艰难、风险也最大的阶位，应该就在这个层面，因为在这个层面上，联系各方的纽带已经不是松散的一个单一目标，而是穿插在他们之间的互相输血的血管。如tcl宝石手机，它与珠宝商的合作突破了手机厂商传统的盈利模式，一举让自己成为了国内最大的宝石分销商，还有现在的一些网站的运营，传统的单一网络广告的属性业务正日渐势微，新的与传统产业嫁接的新兴增值业务如短信和内容解决方案的提供让网络业再次涅槃重生。
    

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