2005-03-03 10:23:53     易才       几乎所有的管理者都希望自己的属下是“把信送给加西亚”的人，但大多数业务员则更在乎自己是否会幸遇麦金莱总统那样的上司。当我们关注业务员素质与业绩时，不应忽略个人与组织间的互动式升级。   

    销售组织中有一个奇特景观：一部分销售组织的员工走马看花，居高不下的流动率构成了业务稳健增长的障碍；另一部分销售组织恰恰相反，人员结构处于长期的“超稳定”状态，复杂的利益纠葛与“内部人控制”互为因果，员工心态老化仿佛是看不见的沟壑，无限度地抵消了企业接近市场的力。并非组织负责人或组织本身对此熟视无睹：

    改进人员结构的尝试持续不断，“末位淘汰制”在一片争议中艰难推行……致使销售组织的升级压力，最终不可避免地分解到了组织的基础——业务代表身上。
    
    但是，区域销售经理与业务代表对“升级”有着不同的理解。对大多数管理者而言，优秀的业务代表就是能够“将信送给加西亚”的人；但业务代表则更在乎管理者是否像麦金莱总统对待罗文那样给予自己足够的信任。因此，当我们讨论基于个人意义上的“业务代表升级”时，更应该着眼于管理者区域销售经理与业务代表之间的互动式升级，以及整个区域销售组织的结构性升级。业务代表的升级问题，从个人发展的层面看，是业务代表自身能力与素质的提高；但从管理与制度的角度而言，则是管理者激励与沟通方式的转变和区域销售组织竞争力的提升。何偏激都无益于组织与个人升级目标的实现。

目标
    升级目标就是升自我学习的“级”，业务代表拥有了自我学习的能力，也就达到了升级的目的。一方面，市场结构与业态发展日新月异，业务代表适应新形势、熟悉新情况，避免被淘汰的最核心的竞争优势就是自我学习能力。以家电业为例，与两年前相比，家电连锁专营店不断发展，其议价能力已经有了很大的不同。业态的变迁已经越来越明显，如何满足与平衡不同业态，已经不仅仅是总部或者区域经理考虑的事情了。另一方面，随着市场发育不断成熟，业务代表趋于知识型、复合型已是不可阻挡的趋势。一个业务代表必须通晓市场营销学、管学、公共关系学、心理学、广告学、美学、统计学、法律等方面的基本知识。这些都是升级的重要内容。
    而业务代表自我学习能力的实现，有赖于整个区域销售组织自我学习能力的提升，很难想像在一个组织涣散、学习松懈的团队中，业务代表反而能不断提高。因而在业务代表升级之上必须有一个更高的目标，即区域销售组织的升级。以建立学习型组织为目标的区域销售管理者必须为业务代表创造自我学习的组织环境，指出其自我学习的途径，提供其自我学习的方法，确立其自我学习的目标和监督机制。

障碍
    一、高压力下的流动性
    美国前500家大公司的研究报告显示，60％以上的业绩来自20％的杰出销售人员。但令公司经理及主管头痛的是，难于寻求优秀销售人员以及他们的流动率居高不下。这个问题同样普遍存在于中国的各类区域销售队伍中。一方面，基于销售的短期目标，“做不好走人”的情况普遍存在；另一方面，招聘一名优秀的务代表同样需要很大的成本，甚至从某种意义上来说，优秀的业务代表不是招聘来的，而是培养出来的。从而，稳定销售队伍，降低流动率，既是组织战斗力的基础，也是业务代表升级的前提。
    根据马斯洛的需求层次理论，人只有满足了安全的需求，才能顾及到发展与自我实现的需求，因而对于销售一线的业务代表来说，升级的第一步就是缓解压在业务代表头上的“下课”压力。
    二、交流中的“责任”丢失
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