2005-03-03 16:22:24     《环球企业家》杂志
       惠普不过是最新的一起失败案例——历史经验证明：大多数的超级并购都以损害股东财富为结局。沉闷的三年过去了，当资本市场终于回暖，全球商界又开始了他们最热衷的游戏：并购。
   ——电信业。2004年12月15日美国第三大无线电话运营商斯普林特(sprint)电信公司以350亿美元收购奈克斯泰(nextel)无线通讯公司；今年1月的最后一天南方贝尔公司sbc宣布以160亿美元收购曾经垄断美国通信行业百年的巨人at&t公司，从而夺取全美通信公司的头把交椅；2月初verizon即以53亿美元的股票及现金收购界通信改组而成的mci。

　　——it业。2004年12月8日ibm以17.5亿美元将pc业务出售给联想，使其成为世界第三大个人电脑厂商；12月13日软件业巨头甲骨文公司以103亿美元收购仁科软件，由此巩固了世界第二大的商务应用软件制造商的地位；12月16日，防毒软件公司赛门铁克(symantec)宣布以135亿美元成功收购了存储软件生产商维尔软件(veritas software)。

　　——日用品业。2004年12月19日强生公司(johnson & johnson)以239亿美元现金加股票收购医疗设备生产商盖丹特(guidant)公司；2005年1月28日宝洁以570亿美元并购吉列，组成世界最大日用消费品生产企业。

　　一度冷清的纽约华尔道夫酒店(waldorf-astoria hotel)再度热闹起来。这个美国大型企业召开新闻发布会的高档场所，几乎每天都有最新的并购宣布。来来往往的ceo们激昂的演说则千篇一律：战略愿景、协同效应、精心勾勒的整合计划、已被证明成功的商业模式、实实在在的资产和人才……

　　这样的场面是否似曾相识？

　　上一轮并购狂潮是在1995年到2001年六年间。在网络泡沫破碎之前，1998至2000年，高潮期间合并交易总额达到了4万亿美元——这一数字甚至超过了此前30年的交易额之和。

　　企业家们热衷于收购，原因无他：收购能使企业更强大，能为股东创造更多价值。但据波士顿咨询公司收购合并研究部主任马克.西洛尔(mark l. sirower)对上一轮并购狂潮中超过300起重要并购的研究，结论是：这是一个严重的错误认识。

　　在他调查取样的六个年头中，61%的买方对股东财富造成了损害。交易达成一年之后，失败公司的平均收益率低于同行25%。所有买家的平均收益率低于同行4.3%，低于标准普尔500指数9.2%，通过并购得到的收益甚至不能弥补损失。

　　收购兼并留给人们的错误认识还不止如此，人们还会认为，合并之后景况不佳的公司只要坚持就能改变局面，或者，股权置换是双方坦诚合作的良好开始。

　　但研究结果显示，在150组失败买家中，两年之后4/5的企业利润率仍为负数，2/3根本没有任何改善。而完全以股权转让进行的合并——有65%的交易是这样的——通常结局糟糕：一年后，它们的收益被同行拉下了8%。相比之下，完全现金进行的交易平均0.3%的获利已经不俗。

　　狂燥的公牛

　　大规模并购通常发生在牛市，那时首席执行官们的信心会和股价一同飙升，也只有股价高涨时才能使这么多不同行业不同公司之间的合并在几乎同一时间发生。

　　但牛市恰是一个最大的“价值陷阱”。虽然ceo们会为合并提供一个貌似合理的并购原因，比如扩大市场份额、提高生产率，但实则，真正驱动兼并收购的，总是一些无稽的理由。

　　最基本的原因是，牛市为ceo们提供了有力的资金支持，高价股票则更优于现金。当可以用股票代替钞票的时候，所有人都会敢于冒更大的风险。

　　而另一种近乎可笑的理由是：当市场中充斥着成长型股票，投资者便会对每家公司的每股收益率提高要求。如何让市盈率降低？最简单的方式就是收购。市盈率较高的公司购进一个

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