刘永     2005-03-07 13:26:52     第一财经日报       从控制生产成本和管理上要利润，成为家电行业一个趋势，美的也不例外。
　　美的六西格玛推进架构图

　　在去年年中听了杰克·韦尔奇的一次演讲后，方洪波似乎为美的找到一个新方向，决定在美的全面推行六西格玛———
   从手工生产，到小规模批量生产、到柔性制造，美的积累了20多年的生产经验，经历一轮一轮的竞争，集团文化在回归到重视品质上。

　　“六西格玛，是我们的生活方式。”

　　这是张贴在美的顺德总部洗手间的“六西格玛每日一学”的内容之一。从新年开始，这种宣传六西格玛的每日一学，每天清晨都由专人更换新的内容。

　　六西格玛文化浓郁地弥漫在办公和生产环境，如果足够仔细，还会发现，在美的所有的标记前面，加上了一个和美的商标极为相似的六西格玛logo.

　　从手工生产，到小规模批量生产、到柔性制造，美的积累了20多年的生产经验，经历一轮一轮的竞争，集团文化正在回归到重视品质上。

　  制造升级

　　上个世纪80年代，美的还停留在手工生产阶段；在90年代的时候，开始小规模的流水线生产，在这个阶段美的各种电器产品产量超过100万台，并以每年30％的速度递增。

　　此前任职美的品质改进经理的田红峰回顾了美的的生产改造历程。

　　直到2000年，美的停留在传统的以产定销大批量生产模式，这是因为80％的业务来自内销，靠计划拉动产量，这种粗放的订单拉动式的生产下，产品品种单一是其特点之一。

　　2000年以后，由于海外销售市场的迅速打开，逐渐改变了内销为主的局面，这一年，仅仅空调的产量，就在150万到180万台之间。

　　田红峰介绍，2005年的生产计划目标是500万台，已经收到来自海外的订单超过2万份，海外订单的最大的特点是订单数量多，但每个订单的数量小。

　　这种从2000年开始的海外订单增多的局面，使得每天在生产线上同时作业的产品型号达到100多种，大批量生产的模式不再适用。

　　如何在最快的时间内，在同一个生产线上实现快速转化、完成不同型号的产品的生产，并且要符合品质要求，从2002年开始，美的确定在公司实施柔性生产。

　　去年和东芝合资，美的最主要的考虑是，希望通过合资的方式，学习日本企业的先进制造验和生产管理水平，以此提高自身的生产水平和生产管理水平。

　　这种柔性的生产方式，生产线越来越短，这也是一个发展趋势，要求工人一岗多能，先前一条生产线，需要60个人，现在则只需要30个人。

　　2002年开始的柔性生产解决了不同型号的产品生产需求，但并没有满足保证产品质量的需求，这也正是当下这一轮美的提升产品品质的需求。

　　另外，经过前几年营销主导市场的喧哗，消费者开始理性地从产品概念、价格选择等浮华的选择，回归到对产品品质本身的要求。

    战略布局
 
　　美的近两年通过一系列动作，完成了产品线、生产基地的战略布局。

　　在产品结构方面，美的先后收购荣事达和华凌，使得产品线扩大到洗衣机、冰箱、空调和多种小家电，几乎覆盖所有白色家电。

　　美的集团首席执行官何享健在先前接受媒体采访时透露美的2005年的生产计划，各种家电产品总数量在1000万台以上。在去年的生产高峰期，一天下线的产品超过5万台。

　　多条产品线和高额产量，为产品品质带来很大挑战。

　　稳固的国内市场，连年上升的海外市场份额，和超千万的产能，这些都是美的最值得称道的，但同时，让美的高层头疼的是，企业管理和对产品质的掌控。

　　但这不是他们担心的所有问题，

[1] [2] 下一页