的时间还要多。如果最高领导对六西格玛没有兴趣或只是嘴巴说说而已，六西格玛是不可能坚持推行下去的。
真相三：成败关键在于方法
《中外管理》：实施六西格玛成败的关键还有什么？
戈泽宁：除了刚才所说的“一把手工程”外，还有几个因素：
内部流程的基础。中国企业现在几乎没有按流程管理的，都是按部门来管理。这对实施六西格玛来说是一个不利因素，但反过来又要通过六西格玛来推动企业内部按流程管理、思考的习惯。这二者是相辅相成的。
企业的人才资源。六西格玛需要企业中有一大批优秀的职业经理人，把些人培养成“黑带”，来进行企业内部流程的优化。但有些企业的一把手确实是个能干的企业家，可其他经理人水平不够，勉勉强强挑出十几个人，有限的能力使他们所能做的优化非常有限。
推进方法。六西格玛非常强调方法。然而很多企业一缺分析方法——例如怎样选择改善的重点？二缺评估标准——到底有什么较好的改进项目或改进机会？包括整个六西格玛的推进过程，哪个部门先做，哪个部门后做？哪个流程先优化，哪个后优化？一步一步应该怎样去做？还有，六西格玛要进行培训，而培训以后这些“黑带”回去干什么？他们可能会说：“我要改进这个”、“我要改进那个”，但改进了一大堆，有的却与企业所关心的业务问题没有什么联系。
最后一个原因，与咨询公司有关。有些咨询公司其实并没有多少成功经验，看到六西格玛有很多统计学的东西，于是就培训。结果咨询公司成了培训公司，培训一两年培养出了一大批“统计专家”，而客户根本没有得到什么回报。而一旦实施不成功，企业和员工就会对六西格玛本身失去信心，对以后的实施投以怀疑的眼光。六西格玛的全套导入绝对不是培养几个“黑带”那么简单，它包括：全套的导入计划、战略、评估、有针对性的实施、长期的推进步骤等等。
上述原因中，推进方法问题是目前中国企业普遍存在的问题。
真相四：不仅适合制造业
《中外管理》：是否所有制造业企业都适合实施六西格玛？
戈泽宁：程度有所不同。就制造业而言，连续制造企业最适合实施六西格玛；按照项目来生产的企业由于没有一个业务流程，在项目中的某些流程可以实施六西格玛，但全面推广比较困难。
但是，六西格玛并不是只适合于制造业。事实上现在国际上六西格玛的实施重点已经不在制造业，而是零售、金融等服务性行业。当然，现阶段的中国服务企业的管理重点还不在提升内部能力，而在瓜分整个市场份额、剥离不良资产等方面，还没有达到需要改善服务流程的程度。但像中国五矿集团这样的企业已经开始了实施六西格玛的尝试，而且做得相当成功。
真相五：未必要马上实施
《中外管理》：尚未实施六西格玛的企业是否应该马上着手实施？
戈泽宁：一个企业是否应该实施六西格玛，评估标准应该有两点：
第一，企业的竞争地位。如果你处在一个竞争不是很紧迫的行业，比如说：你是行业龙头，第二名又与你差得很远，那么你可以不急于上，因为六西格玛怎么说也是对企业的一个冲击。
第二，企业内部业务流程能否满足客户需要。如果二者差距足够大，一旦出现竞争对手客户马上离你而去，你就应该考虑实施。
真相三：成败关键在于方法
《中外管理》：实施六西格玛成败的关键还有什么？
戈泽宁：除了刚才所说的“一把手工程”外，还有几个因素：
内部流程的基础。中国企业现在几乎没有按流程管理的，都是按部门来管理。这对实施六西格玛来说是一个不利因素，但反过来又要通过六西格玛来推动企业内部按流程管理、思考的习惯。这二者是相辅相成的。
企业的人才资源。六西格玛需要企业中有一大批优秀的职业经理人，把些人培养成“黑带”，来进行企业内部流程的优化。但有些企业的一把手确实是个能干的企业家，可其他经理人水平不够，勉勉强强挑出十几个人，有限的能力使他们所能做的优化非常有限。
推进方法。六西格玛非常强调方法。然而很多企业一缺分析方法——例如怎样选择改善的重点？二缺评估标准——到底有什么较好的改进项目或改进机会？包括整个六西格玛的推进过程，哪个部门先做，哪个部门后做？哪个流程先优化，哪个后优化？一步一步应该怎样去做？还有，六西格玛要进行培训，而培训以后这些“黑带”回去干什么？他们可能会说：“我要改进这个”、“我要改进那个”，但改进了一大堆，有的却与企业所关心的业务问题没有什么联系。
最后一个原因，与咨询公司有关。有些咨询公司其实并没有多少成功经验，看到六西格玛有很多统计学的东西，于是就培训。结果咨询公司成了培训公司，培训一两年培养出了一大批“统计专家”，而客户根本没有得到什么回报。而一旦实施不成功，企业和员工就会对六西格玛本身失去信心，对以后的实施投以怀疑的眼光。六西格玛的全套导入绝对不是培养几个“黑带”那么简单，它包括：全套的导入计划、战略、评估、有针对性的实施、长期的推进步骤等等。
上述原因中，推进方法问题是目前中国企业普遍存在的问题。
真相四：不仅适合制造业
《中外管理》：是否所有制造业企业都适合实施六西格玛？
戈泽宁：程度有所不同。就制造业而言，连续制造企业最适合实施六西格玛；按照项目来生产的企业由于没有一个业务流程，在项目中的某些流程可以实施六西格玛，但全面推广比较困难。
但是，六西格玛并不是只适合于制造业。事实上现在国际上六西格玛的实施重点已经不在制造业，而是零售、金融等服务性行业。当然，现阶段的中国服务企业的管理重点还不在提升内部能力，而在瓜分整个市场份额、剥离不良资产等方面，还没有达到需要改善服务流程的程度。但像中国五矿集团这样的企业已经开始了实施六西格玛的尝试，而且做得相当成功。
真相五：未必要马上实施
《中外管理》：尚未实施六西格玛的企业是否应该马上着手实施？
戈泽宁：一个企业是否应该实施六西格玛，评估标准应该有两点：
第一，企业的竞争地位。如果你处在一个竞争不是很紧迫的行业，比如说：你是行业龙头，第二名又与你差得很远，那么你可以不急于上，因为六西格玛怎么说也是对企业的一个冲击。
第二，企业内部业务流程能否满足客户需要。如果二者差距足够大，一旦出现竞争对手客户马上离你而去，你就应该考虑实施。
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