米歇尔·希尔顿     2005-02-28 11:07:11     商界名家
      刚过去不久的2004年，并购再度成为一种时尚。在中国，联想收购蓝色巨人ibm pc业务的那一刻，将中国企业为国际化生的重大命题而上下求索的并购热潮推到了高潮。这样的高潮刺激了所有中国人的民族情感和现实忧虑，人们的忧虑是有理由的：samsung对ast的收购，以ast经营失败而告终；nec收购packard bell，后者也落了个失败的结果；acer收购ti的个人电脑业务后经营失败，最后不得不以10亿美元将其剥离出去……在以上这些巨人面前，中国企业充其量还只是个稚嫩的孩童，要想走好并购这一步，还得好好补补课。相信以下这节“并购课”会给我们不少启示。

   80%的并购公告中，执行官们都会把增加收入写进基本目标里。但多数时候，这个目标会被遗忘在角落里。并购后，管理者们通常集中精力抓公司整合和开支缩减，顾不上日常业务的打理，那些因并购而焦虑的顾客往往就这样“飞”了。

　　事实上，并购后的3年时间里，成长速度加快的公司只占12%。多数公司是在原地踏步，有一些甚至赶不上从前的光景。太多的并购没能为股东带来收益，原因之一是销售收入增长的驱动力没了。

　　执行官们要怎样做才能摆脱收入减速的魔咒呢？他们应该把更多的时间花在客户身上来赢得人心，就像他们把那么多时间砸在分析家和投资者身上那样。公司也许需要通过节省成本来证明并购的合理性，但并购一旦实现，最好还是趁还没有天下大乱，死死抓住你们客户基础。别忘了，一家公司可以经常回过头去削减开支，但利润是脆弱的，一旦客户流失了，想再把他们拉回来就很难了。

　　弥足珍贵的销售人员

　　并购之后，公司必须迅速展开行动——抓住客户以保证收益的增长。通常情况下，并购公告后的关键几天，许多高管都会一心扑在法律和操作的细节工作上，这些工作当然不能等闲视之，但ceo们也必须抽出一定的时间去跟一线的销售人员交流，让他们认同这次并购并为之兴奋。作为跟客户联系最为紧密的一环，销售人员是最重要的“信差”，他们可以把并购的积极意义传递给客户。赢得了销售人员的支持，公司的客户基础就有了一定的保障。

　　并购的过程容不得半点闪失，并购引起的不确定性会给你的竞争对手一个展进攻的绝佳时机。几天之内，你最优秀的员工就会接到面试邀请，你的客户就会受到这样、那样的“引诱”。当竞争对手展开强有力的进攻时，无数的并购公司因为毫不设防而落败了。

　　除非你制定了周密的计划来留住你的销售人员，否则，从宣布并购的那天起，你就有可能失去你最得力的销售人员以及他们手中大量的客户。一个周密计划必须包括的内容有：一组精心安排的沟通行动、一张清楚明白的整合“路线图”以及一系列恰如其分的经济鼓励政策。

　　沟通，沟通，还是沟通

　　并购通告之后的忙乱日子里，执行官们跟员工的沟通往往只是嘴上说说，很少能够落到实处。这绝对是一个严重失误。并购一经宣布，你的员工就会迫切地想知道这次并购到底有没有意义，公司会有什么样的变化。这时候，流言蜚语会在员工中间迅速流传，这足以让一个组织陷入瘫痪。这种非常时期，大多数员工通常只能收到来自管理层的一封电子邮件或者看到公司内部网络上轻描淡写的一则消息。

　　对于一线的经理和员工，并购公告后的日子免不了要接两种人的电话——忧心忡忡的客户和大献殷勤的竞争对手(劝说跳槽)，这种时候，ceo们只能通过直接和快速的方法来跟他们沟通，其他所有办法都太微弱、太迟缓了。这是兼并了一家半导体公司的ceo得到的教训。他那时还访问了各地的分公司，但遗憾的是行动不够迅速。并购公布了两周后，他来到了一个分公司，发现当地12个销售人员有9个已经被竞争对手的公司收编了。

　　并购消息一公布，合并双方的ceo们就应该赶紧“上路”，去跟直接面对客户的员工解释并购的细节。ceo们应该每天会见两三个地方分公司的销售代表和经理，尤其是那些被收购公司的员工，因为他们的不确定性是最强的。

　　成功的收购者就这样通过面对面的交流来赢得一线的支

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