持，并让销售人员认识到他们是公司不可或缺的一部分。此外，这保证合并双方的每一个人——从ceo到销售人员都能向客户传达一致的积极信息，同时也向竞争对手发出一个强烈的信号——别打我们的主意，休想抢走我们的客户和员工。
明晰的整合计划
销售代表一旦认识到并购的战略意义，他们就会渴望知道并购对于他们自身会有怎样的影响。合并双方的销售人员是分是合？会不会裁员？如果会的话，裁多少？客户会怎样分配？薪水会不会跟从前一样？并购消息一公布，管理者们就必须明白无误地通告员工，公司会在什么时候做出怎样的决定。
无论合并双方的销售部门会不会合二为一，第一步都得马上任命一位新的销售部经理。在2/3的并购案中，并购还没公布，新的ceo就已经选好了，销售部经理的情况就不同。但事实上，尽快任命一位新的销售部经理也是相当重要的，因为对公司销售收入直接负责的就是他。
制定整合计划的速度决定着公司合并后的前景。最理想的时间是在宣布并购之前。封锁消息只会延续不确定气氛和骚乱状态，消耗销售收入增长之驱动力。一旦确定合并双方可以共享客户信息，管理者就应该将客户资源进行重新分配。与此同时，公司应该立即出台新的销售人员酬劳标准以及销售人员与客户交流的守则。
不要挖空心思去想节省成本的事情，这样可能会错失增加利润新的良机。交叉销售、扩大产品服务范围、共同开发新产品、拓宽渠道等办法对于增加利润都更有价值。虽然相比较而言，裁员看起来更简单、更容易把握，但裁员的计划往往会影响销售收入的增长，所以，如果认定了裁员的必要性，那就赶快行动。留下的员工找到自己在新组织中的位置后，会更卖力地抓牢他们的客户。
如果整合的计划实在无法迅速制定出来，物资鼓励也许是慌乱中ceo们挽留、激励销售人员最重要的工具。在过渡时期，保持和增加销售业绩的奖金制度应该是附加的奖励制度，它不能覆盖现有的奖励制度。
过渡期给销售人员加奖金的做法虽然会增加开销，但是比起销售收入下跌的不良影响，这钱花得还是值得的。在最近的一场并购中，并购公司估计过渡期奖金计划将花费600万美元。这笔钱确实很多，但如果不启动这样的计划，那么两家公司总销售收入的2%-5%——也就是每年2000-5000万美元就会有流失的危险。两害相权衡取其轻，公司显然更愿意多付点钱给销售代表。
成立一个“作战指挥部”
金钱的刺激也有了，并购的目的也理解了，管理者的支持也得到了，一线的销售人员跟客户做有效的沟通应该不成问题了吧。你错了。别指望销售人员可以解决跟客户交流过程中出现的所有问题，别指望他们对竞争对手耍的花招做出快速反应。
成立一个临时性的指挥机构有利于解决这个问题。成功的并购者会成立一个“作战指挥部”，这个指挥部由两家公司里2-4名业绩最好的资深销售人员和几个资历较浅的销售人员(跑业务)组成。这些人从他们的常规工作中脱身出来，专门负责帮助过渡期的公司留住客户、维持销售收入，通常情况下，过渡期要维持3个月到1年。“作战指挥部”可以不理会繁琐的程序，有当场决断的权利，他们还可以优先晋见高层管理人员。
这个机构对维持公司的收益起着重要的作用。它帮助新的销售领导理解复杂的行业信息，有时候它还能为销售部门制定专门的销售策略。它扮演着情报局的角色，情报的内容主要是客户在担心什么以及竞争对手在搞什么小把戏，接着它会制定出相应的对策。指挥部还能消除客户对公司新开发的产品及服务项目的顾虑，并开发出极富有创造性的交叉销售的方法。此外，“作战指挥部”领着销售人员，区分和监控可能流失的客户，在整合的混乱时期，销售经理常常会疏漏这些问题。
“作战指挥部”成功的关键在于成员的组成情况，尤其是最高指挥官的水平。如果尽是些得不到销售部经理尊重的庸才，这样的指挥部肯定会变成另外一个官僚机构。
美国西南地区两家化学公司并购中，“作战指挥部”发挥了相当的作用。竞争对手蛊惑被并购公司的客户，说它的服务水平会下降，因为收购它的公司在服务方面一向做的比较少。加上极富侵略性的价格，竞争对手抢走了一些客户。“作战指挥部”很快得知了这个情报，他们很快制定了对策。被并购的公司做出了书面承诺：他们将保持现有的服务水准，必要的时候，销售代表还打电话甚至约见客户。这之后，公司推出竞争对手无法企及的新产品。这样一来，整个销售部门在两周之内就恢复正常运转，将竞争对手赶出了他们的地盘。
并购失败最主要的一个原因就是收益停止了增长。竞争对手攻击正在并购的公
明晰的整合计划
销售代表一旦认识到并购的战略意义，他们就会渴望知道并购对于他们自身会有怎样的影响。合并双方的销售人员是分是合？会不会裁员？如果会的话，裁多少？客户会怎样分配？薪水会不会跟从前一样？并购消息一公布，管理者们就必须明白无误地通告员工，公司会在什么时候做出怎样的决定。
无论合并双方的销售部门会不会合二为一，第一步都得马上任命一位新的销售部经理。在2/3的并购案中，并购还没公布，新的ceo就已经选好了，销售部经理的情况就不同。但事实上，尽快任命一位新的销售部经理也是相当重要的，因为对公司销售收入直接负责的就是他。
制定整合计划的速度决定着公司合并后的前景。最理想的时间是在宣布并购之前。封锁消息只会延续不确定气氛和骚乱状态，消耗销售收入增长之驱动力。一旦确定合并双方可以共享客户信息，管理者就应该将客户资源进行重新分配。与此同时，公司应该立即出台新的销售人员酬劳标准以及销售人员与客户交流的守则。
不要挖空心思去想节省成本的事情，这样可能会错失增加利润新的良机。交叉销售、扩大产品服务范围、共同开发新产品、拓宽渠道等办法对于增加利润都更有价值。虽然相比较而言，裁员看起来更简单、更容易把握，但裁员的计划往往会影响销售收入的增长，所以，如果认定了裁员的必要性，那就赶快行动。留下的员工找到自己在新组织中的位置后，会更卖力地抓牢他们的客户。
如果整合的计划实在无法迅速制定出来，物资鼓励也许是慌乱中ceo们挽留、激励销售人员最重要的工具。在过渡时期，保持和增加销售业绩的奖金制度应该是附加的奖励制度，它不能覆盖现有的奖励制度。
过渡期给销售人员加奖金的做法虽然会增加开销，但是比起销售收入下跌的不良影响，这钱花得还是值得的。在最近的一场并购中，并购公司估计过渡期奖金计划将花费600万美元。这笔钱确实很多，但如果不启动这样的计划，那么两家公司总销售收入的2%-5%——也就是每年2000-5000万美元就会有流失的危险。两害相权衡取其轻，公司显然更愿意多付点钱给销售代表。
成立一个“作战指挥部”
金钱的刺激也有了，并购的目的也理解了，管理者的支持也得到了，一线的销售人员跟客户做有效的沟通应该不成问题了吧。你错了。别指望销售人员可以解决跟客户交流过程中出现的所有问题，别指望他们对竞争对手耍的花招做出快速反应。
成立一个临时性的指挥机构有利于解决这个问题。成功的并购者会成立一个“作战指挥部”，这个指挥部由两家公司里2-4名业绩最好的资深销售人员和几个资历较浅的销售人员(跑业务)组成。这些人从他们的常规工作中脱身出来，专门负责帮助过渡期的公司留住客户、维持销售收入，通常情况下，过渡期要维持3个月到1年。“作战指挥部”可以不理会繁琐的程序，有当场决断的权利，他们还可以优先晋见高层管理人员。
这个机构对维持公司的收益起着重要的作用。它帮助新的销售领导理解复杂的行业信息，有时候它还能为销售部门制定专门的销售策略。它扮演着情报局的角色，情报的内容主要是客户在担心什么以及竞争对手在搞什么小把戏，接着它会制定出相应的对策。指挥部还能消除客户对公司新开发的产品及服务项目的顾虑，并开发出极富有创造性的交叉销售的方法。此外，“作战指挥部”领着销售人员，区分和监控可能流失的客户，在整合的混乱时期，销售经理常常会疏漏这些问题。
“作战指挥部”成功的关键在于成员的组成情况，尤其是最高指挥官的水平。如果尽是些得不到销售部经理尊重的庸才，这样的指挥部肯定会变成另外一个官僚机构。
美国西南地区两家化学公司并购中，“作战指挥部”发挥了相当的作用。竞争对手蛊惑被并购公司的客户，说它的服务水平会下降，因为收购它的公司在服务方面一向做的比较少。加上极富侵略性的价格，竞争对手抢走了一些客户。“作战指挥部”很快得知了这个情报，他们很快制定了对策。被并购的公司做出了书面承诺：他们将保持现有的服务水准，必要的时候，销售代表还打电话甚至约见客户。这之后，公司推出竞争对手无法企及的新产品。这样一来，整个销售部门在两周之内就恢复正常运转，将竞争对手赶出了他们的地盘。
并购失败最主要的一个原因就是收益停止了增长。竞争对手攻击正在并购的公
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