2005-03-01 10:23:12     《发现》        职业经理人理性专业、冷静、重视程序、稳定及控制，但一个组织的成功不仅仅需要职业经理人，还需要领导人。领导人与职业经理人的主要不同是：他不会过于强调秩序、逻辑及战略，而更像一个艺术家、科学家，更像一个创意天才，他的存在不会扼杀组织环境中的灵感与想象力，相反地，他本人就是一个缪斯型的人物，能够促使个组织的创意及想象力蓬勃发展。

　　权力，一个笼罩着光环的词，也是一个引来诸多问题的词：权力的目的是什么？权力应如何分配？权力应如何运用？……职业经理人的诞生似乎是对这些问题的一种解答，同时，也使我们在不知不觉中培养起一种全新的权力理念：看重集体领导，而不是个人领导；崇尚团队，而非个人。但问题是，管理型的经理人虽然能力出众，善于控制，擅长权力协调及制衡，却不一定可以保证整个公司的创意、想象力和道德行为。

　　领导力意味着运权力去影响其他人的思想及行为。一个人手中的权力是否运用得当意味着是否会引发某些风险。比如说，有人因为手中的权力而急功近利；有人权力欲畸形膨胀，导致自制力日渐退化。为了防止这些情况的出现，我们强调集体领导及管理层的道德观。结果是，大型企业中经常弥漫一种浓厚的保守主义和官僚气氛。组织中固有的逻辑、传统及惯性扼杀了冒险精神及探索的好奇心，一切都遵循所谓的过往经验及成功方法。一个组织就像一艘船，如果甲板上堆满了“过去”的重负，不免会行进迟缓笨拙，甚至有沉船的危险。所以在适当的时候，我们更应强调辞旧迎新、减负、加速、出击。

　　理性务实vs.英雄情怀：经理人需要综合坚持、坚强、勤奋、聪明、分析等能力，最重要的是包容和善意；领导人则需要天才的特质和英雄主义情怀。

　　管理文化更强调理性与控制。经理人首先是一个解决问题的人，他贯注于目标、资源、组织结构、员工等各个方面。经理人最常问自己的问题是：“什么问题必须解决？什么是实现目标的最佳途径？如何让员工持续为组织做出贡献？”从这个角度看，他的领导力主要关系到事务的处理、目标的实现、不同层级及不同职责的众多员工高效协力作业的问题。

　　经理人角色不需要天才物质，不需要英雄主义情怀，而需要坚持、坚强、勤奋、聪明、分析能力等的综合，最重要的是包容及善意。

　　但是，对于领导力的另外一种诠释认为，只有伟人才玩得起权力与政治的复杂游戏。好比在一心理剧中，一个卓越而又孤独的人物通过自我控制进而控制他人。这种对领导人的期望与经理人日常工作的枯燥与平实格格不入，因为经理人的工作其实就是管理其他人的工作。

　　心理学家认为，我们对杰出领导人的崇拜，其实是一种童年时代对父母依赖感的延续。儿时，我们总是渴望得到父母强有力的保护，父母的角色因此带有一些英雄主义色彩。经理人领导力的拓展及完善经常会陷入一种停滞局面，不管他能力多么出众，想象力的匮乏及沟通能力的缺失，导致其目标及眼界的狭窄。他无法具体鲜明地呈现一个目标，无法提升工作的价值。从这个角度说，经理人导致公司内部冲突及矛盾的顽症无法根治，因为他无法将这些冲突改革提升为视野更宽广的愿望及目标。

　　对经理人职责的务实要求，有时会阻碍一个经理人向杰出领导人的进步。从某种角度来看，杰出领导人的存在，也可能会影响经理人的发展，因为杰出领导人所“制造”出来的相对无序及混沌状态，常让经理人像热锅上的蚂蚁，急得团团转。

　　经理人及领导人的角色是如此不同，两者可否兼顾？最简单也是最困难的办法是寻找或者培养身兼两种特质的优异人才。若我们想培养一个职业经理人，可能必须牺牲他身上的领导人特质，反之亦然。因为经理人与领导人无论是在动机、个人背景、思维方式及行为模式方面均存在差异。

　　客观被动vs.主观能动：经理人被动地回应目标，对目标保持一种不带个人色彩的态度；领导人则主动创造目标，态度更具个人色彩。在对待目标时，经理人常常保持不带个人色彩的态度，过分点讲，是一种被动的态度。其管理目标常出自必要，而非个人愿望。因此，

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