他们常陷于组织的历史及文化中不能自拔。比如说，一些经理人过于强调对客户需求变化的被动认识，为客户在适当的时间、地点，提供适当数量的适当产品。但他们却没有意识到，客户品位及偏好的变化其实在一定程度上也受制造商的行为左右。产品设计、广告及促销推广等常常“操纵”或者刺激客户的需求变化。
领导人则是主动创造目标，他们的态度更具个人化色彩，更加主动。领导人善于运用其影响力改变员工的情绪，呈现鲜明的图景，刺激员工的期望，建立具体的愿望及目标，从而决定整个业务的发展方向。这种影响力会改变他人对什么是自己想要的，什么是可能的，什么是必要的等等问题的想法。
斡旋者vs.开拓者：经理人经常缩小选择余地，对求生的本能大于对风险的渴求，其角色类似于外交官或斡旋者；领导人则会寻求全新的途径和方法，以解决长期问题，为此不惜挑战风险，其角色类似于开拓者。
经理人认为：工作就是创造一个流程，以此让不同的人或者不同的观点进行互动，以便制定战略或者作出决策。他们计算各方利益的意见，计算可能出现问题的时间，并设法减缓紧张气氛。通过这样的流程，经理人的策略表现出一定的灵活性：一方面，他们谈判或者“讨价还价”；另一方面，他们采用奖惩等各种恩威并施的手段。
为了让人们接受解决问题的方案，经理人要不断地协调并平衡各种反对意见。这似乎与外交官或者斡旋者的工作大同小异。经理人使权力平衡从而为可行方案服务，寻求冲突各方的妥协。
与经理人相比，领导人对工作的理解则截然不同。经理人经常缩小选择的余地，而领导人则是开拓全新的途径和方法，以解决长期问题。他们将构想描绘为激动人心的愿景，然后开拓新的选择方案，为愿景提供实质性内容。领导人通过煽动刺激员工的期望，发掘全新的想法及选择，虽然这样做会导致因期望值过高而产生失败感的风险，但却可以让新点子“见天日”。
对于经理人来说，求生的本能大于对风险的渴求。出于这种本能，他们能够忍受枯燥务实的工作。领导人则不畏风险，他们常常在充满机会与前景的地方挑战风险。枯燥的工作对领导人来说像一道“紧箍咒”。
合作vs.直觉：经理人协调分歧，寻求妥协让步，建立权力平衡，但常常缺少洞察人心的直觉，领导人则常常关心事件或者决策对参与者的意义。经理人被下属看作城府极深、善使手腕、不可接近，领导人则能引起下属强烈的爱戴或憎恨。
经理人喜欢与他人合作，单独行动会使他们焦虑。寻求合作是经理人的性格特点，而且他们在合作中常把个人感情色彩降至最低。经理人协调分歧，寻求妥协让步，建立权力平衡，但是常常缺少洞察人心的敏锐直觉，无法感知身边员工的想法与感受。
这种洞察人心的直觉并非关注他人那么简单。它是一种收集感情信号的能力，一种使这些感情信号在人际关系中发挥作用和意义的能力。
经理人倾向于从他人在一连串事件或者在决策流程中扮演的角色出发，来与之打交道，而领导人最关心的是他人的想法。采用更为直觉和感性的交流方式。因而经理人常常关注“如何实现目标”，而领导人常常关心事件或者决策对参与者的意义。
经理人为了化解各方矛盾和利益冲突，常常会存在一种将输赢模式转化为双赢模式的倾向。因此他的手腕之一就是让他人关注程序，而非实质性问题。第二，经理人常常通过暗示性或者模糊的“信号”与下属间接交流，从而模糊谁赢谁输的问题，避免下属的过激情感反应。第三，经理人善于使用“缓兵计”。随着时间的流逝和大型决策的拖延，妥协更容易达成，而且可能会有新情况出现，改变旧有的“游戏”格局。
但领导人对以上技巧并不感兴趣，事实上，这些技巧的运用也确实有利有弊，比如说会导致官僚机构臃肿，还会削弱直接有效的行动能力和富有人情味的人际关系。
结果，下属经常认为经理人城府极深、善使手腕、不可接近。而对领导人的评价却常常带有强烈的感情色彩：或是强烈的爱戴，或是强烈的憎恨。领导人主导的组织结构中，人际关系显得动荡不定，强烈起伏，有时甚至混乱散漫。这种气氛加剧了个人的主观能动性，也常常带来意想不到的结果。
领导人则是主动创造目标，他们的态度更具个人化色彩，更加主动。领导人善于运用其影响力改变员工的情绪，呈现鲜明的图景，刺激员工的期望，建立具体的愿望及目标，从而决定整个业务的发展方向。这种影响力会改变他人对什么是自己想要的，什么是可能的，什么是必要的等等问题的想法。
斡旋者vs.开拓者：经理人经常缩小选择余地，对求生的本能大于对风险的渴求，其角色类似于外交官或斡旋者；领导人则会寻求全新的途径和方法，以解决长期问题，为此不惜挑战风险，其角色类似于开拓者。
经理人认为：工作就是创造一个流程，以此让不同的人或者不同的观点进行互动，以便制定战略或者作出决策。他们计算各方利益的意见，计算可能出现问题的时间，并设法减缓紧张气氛。通过这样的流程，经理人的策略表现出一定的灵活性：一方面，他们谈判或者“讨价还价”；另一方面，他们采用奖惩等各种恩威并施的手段。
为了让人们接受解决问题的方案，经理人要不断地协调并平衡各种反对意见。这似乎与外交官或者斡旋者的工作大同小异。经理人使权力平衡从而为可行方案服务，寻求冲突各方的妥协。
与经理人相比，领导人对工作的理解则截然不同。经理人经常缩小选择的余地，而领导人则是开拓全新的途径和方法，以解决长期问题。他们将构想描绘为激动人心的愿景，然后开拓新的选择方案，为愿景提供实质性内容。领导人通过煽动刺激员工的期望，发掘全新的想法及选择，虽然这样做会导致因期望值过高而产生失败感的风险，但却可以让新点子“见天日”。
对于经理人来说，求生的本能大于对风险的渴求。出于这种本能，他们能够忍受枯燥务实的工作。领导人则不畏风险，他们常常在充满机会与前景的地方挑战风险。枯燥的工作对领导人来说像一道“紧箍咒”。
合作vs.直觉：经理人协调分歧，寻求妥协让步，建立权力平衡，但常常缺少洞察人心的直觉，领导人则常常关心事件或者决策对参与者的意义。经理人被下属看作城府极深、善使手腕、不可接近，领导人则能引起下属强烈的爱戴或憎恨。
经理人喜欢与他人合作，单独行动会使他们焦虑。寻求合作是经理人的性格特点，而且他们在合作中常把个人感情色彩降至最低。经理人协调分歧，寻求妥协让步，建立权力平衡，但是常常缺少洞察人心的敏锐直觉，无法感知身边员工的想法与感受。
这种洞察人心的直觉并非关注他人那么简单。它是一种收集感情信号的能力，一种使这些感情信号在人际关系中发挥作用和意义的能力。
经理人倾向于从他人在一连串事件或者在决策流程中扮演的角色出发，来与之打交道，而领导人最关心的是他人的想法。采用更为直觉和感性的交流方式。因而经理人常常关注“如何实现目标”，而领导人常常关心事件或者决策对参与者的意义。
经理人为了化解各方矛盾和利益冲突，常常会存在一种将输赢模式转化为双赢模式的倾向。因此他的手腕之一就是让他人关注程序，而非实质性问题。第二，经理人常常通过暗示性或者模糊的“信号”与下属间接交流，从而模糊谁赢谁输的问题，避免下属的过激情感反应。第三，经理人善于使用“缓兵计”。随着时间的流逝和大型决策的拖延，妥协更容易达成，而且可能会有新情况出现，改变旧有的“游戏”格局。
但领导人对以上技巧并不感兴趣，事实上，这些技巧的运用也确实有利有弊，比如说会导致官僚机构臃肿，还会削弱直接有效的行动能力和富有人情味的人际关系。
结果，下属经常认为经理人城府极深、善使手腕、不可接近。而对领导人的评价却常常带有强烈的感情色彩：或是强烈的爱戴，或是强烈的憎恨。领导人主导的组织结构中，人际关系显得动荡不定，强烈起伏，有时甚至混乱散漫。这种气氛加剧了个人的主观能动性，也常常带来意想不到的结果。
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