可能推进变革，因为有太多的阻力需要克服：“这件事我们以前从没做成功过，我们试过但行不通”：“现在情况没问题了，我们干嘛还要变革？”尤其是当你在推行一个真正的创新，而不是应对危机时，你一定需要一些有说服力的东西。领导们常常提到传播愿景作为一种变革的工具，但我更主张传播志向的观点。因为它不仅是我们未来会怎样的一幅景象，而是要成为更好的自我的一种呼吁，一种攀向更高的号召。它告诉我们：未来不是像舞台布景一样一成不变的；我们以我们的历史、欲望和决心来建设着自己的未来。
在开始计划变革的早期，领导必须确认关键支持者，并且以创业者一般的热和谨慎来推广自己的梦想。
4.打造同盟军
变革领导需要拥有资源、知识和政治影响的人们的参与。你需要有想法的人，你需要业务专家，你需要价值观的引领者。这听上去道理显而易见，但同盟的打造可能是变革过程中最易被忽视的步骤。
在开始计划变革的早期，领导必须确认关键支持者，并且以创业者一般的热情和谨慎来推广自己的梦想。你可能需要深入企业内部或到企业外部寻找主要盟友，但是你首先必须愿意在一个想法或计划成熟之前透露给别人。保密会阻碍你得到别人反馈意见的机会；而且当变革毫无征兆地到来之时，人们最简单的回答往往是“不”。同盟的打造要求对于变革政治有深入的理解——在任何企业中，这种政治都是极为可怕的。
但是，在打造同盟时，想一下子把每个人都动员起来的尝试是错误的。应该把创新当作一个企业来思考，你在建立一个新企业时总是希望投资者数目尽可能地少，等到以后需要帮助时再寻求支援。
任何事情在最终完成之前看上去都像是失败
5.让团队成为主人翁
当同盟建立起来后，你就可以召集其他人参加变革的实施了。你本人必须始终参与其中，因为领导的工作就是给团队以支持，为之提供指导和资源，确保团队有一定自由发挥的空间。但是你又不能简单地让经理们按照一个完全确定好的变革清单来执行，你不如制定出一个大致的框架，阐明你的环境要求和各种问题，员工可以据此进行一系列小的实验。这种做法不仅授予团队主人翁的权利，而且使员工能够在不威胁到公司和预算的前提下探寻新的可能性。
6.决定一个团队成功的不仅是团队性格或运作流程，团队与企业内部资源是否正确有效地连接也是一个重要因素。
领导可以允许团队设定自己的特征，创造一种归属感，并享受到实施变革所需要的保护。领导必须要抗拒的一个诱惑，就是简单地把责任堆到团队成员身上。尽管让员工身兼多职是常见的做法，但是员工应该有足够的时间和适量的责任来专注于变革之上。
7.学会坚持
任何事情在最终完成之前看上去都像是失败。领导在变革过程中一个常犯的错误就是开展变革，然后放弃变革。变革不成有很多种原因，但是太早结束变革，绝对会是失败；熬过最初的艰难，曙光就会出现：当然，如果变革过程很长，你需要重新观察环境，重新审视自己的观点，重新考虑想要实施的变革是否仍然正确。长期的变革需要有连续性的领导，很多人在一件事的开头很有热情，每个人都喜欢快乐的结尾，而恰恰是中间的艰苦工作，需要聪慧领导的重视和努力。
8.让每个人成为英雄
懂得肯定、奖励和庆祝别人的成就是一个至关重要的领导能力，而且这可能是企业中最易被忽略的激励方式。你能给予别人的肯定是无限多的，而且通常不用花一分钱。变革是件长期的事情，你不能失去那些帮助变革成功的人的才华、能力和动力。
在开始计划变革的早期，领导必须确认关键支持者，并且以创业者一般的热和谨慎来推广自己的梦想。
4.打造同盟军
变革领导需要拥有资源、知识和政治影响的人们的参与。你需要有想法的人，你需要业务专家，你需要价值观的引领者。这听上去道理显而易见，但同盟的打造可能是变革过程中最易被忽视的步骤。
在开始计划变革的早期，领导必须确认关键支持者，并且以创业者一般的热情和谨慎来推广自己的梦想。你可能需要深入企业内部或到企业外部寻找主要盟友，但是你首先必须愿意在一个想法或计划成熟之前透露给别人。保密会阻碍你得到别人反馈意见的机会；而且当变革毫无征兆地到来之时，人们最简单的回答往往是“不”。同盟的打造要求对于变革政治有深入的理解——在任何企业中，这种政治都是极为可怕的。
但是，在打造同盟时，想一下子把每个人都动员起来的尝试是错误的。应该把创新当作一个企业来思考，你在建立一个新企业时总是希望投资者数目尽可能地少，等到以后需要帮助时再寻求支援。
任何事情在最终完成之前看上去都像是失败
5.让团队成为主人翁
当同盟建立起来后，你就可以召集其他人参加变革的实施了。你本人必须始终参与其中，因为领导的工作就是给团队以支持，为之提供指导和资源，确保团队有一定自由发挥的空间。但是你又不能简单地让经理们按照一个完全确定好的变革清单来执行，你不如制定出一个大致的框架，阐明你的环境要求和各种问题，员工可以据此进行一系列小的实验。这种做法不仅授予团队主人翁的权利，而且使员工能够在不威胁到公司和预算的前提下探寻新的可能性。
6.决定一个团队成功的不仅是团队性格或运作流程，团队与企业内部资源是否正确有效地连接也是一个重要因素。
领导可以允许团队设定自己的特征，创造一种归属感，并享受到实施变革所需要的保护。领导必须要抗拒的一个诱惑，就是简单地把责任堆到团队成员身上。尽管让员工身兼多职是常见的做法，但是员工应该有足够的时间和适量的责任来专注于变革之上。
7.学会坚持
任何事情在最终完成之前看上去都像是失败。领导在变革过程中一个常犯的错误就是开展变革，然后放弃变革。变革不成有很多种原因，但是太早结束变革，绝对会是失败；熬过最初的艰难，曙光就会出现：当然，如果变革过程很长，你需要重新观察环境，重新审视自己的观点，重新考虑想要实施的变革是否仍然正确。长期的变革需要有连续性的领导，很多人在一件事的开头很有热情，每个人都喜欢快乐的结尾，而恰恰是中间的艰苦工作，需要聪慧领导的重视和努力。
8.让每个人成为英雄
懂得肯定、奖励和庆祝别人的成就是一个至关重要的领导能力，而且这可能是企业中最易被忽略的激励方式。你能给予别人的肯定是无限多的，而且通常不用花一分钱。变革是件长期的事情，你不能失去那些帮助变革成功的人的才华、能力和动力。
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