2005-02-05 10:59:02     人力资源网
       处在运作中的企业，由于其内环境和外部环境不断的发生变化，致使企业在每时每刻都会存在这样或那样的问题，这些都是正常的，也是任何一个作为管理者都必须要面对的。为了应答这种不断的发展变化状态，企业自身就必须有一套方法或体制来保证。

   目前在很多企业内部出现的预防、统计技术和持续改进等等程序，都是为了这个任务而做的。同时在企业内部存在不同内容的部门，比如企划部、管理部、总经办、计划部等等，都在承担这种职能。有些企业引进国内外著名咨询机构的先进管理模式，也是这种思想的变形。在总结这种企业管理变革理，笔者就如何有效地实现企业管理及时地变革，总结了企业管理变革的实战步骤，当然这些内容也是所有伟大咨询公司咨询背后的强烈逻辑。


　　摸清企业现状

　　明确企业现状是实施企业管理变革的第一步，也是非常重要的一步，俗话说：无病不投医，所以作为企业，首先要清楚自己的现状。也只有清楚了自己是真的有病还是处在压健康状态之后，才会采取相关措施。毕竟企业不是为了管理而管理，企业任何管理的变革都必须有充分的内部数据和事实，抛弃了这些数据和事实，企业管理变革实现的可能性非常小。企业经常采用的问卷调查、面对面的交流沟通、收集文件及记录、笔录、会议、座谈等都是为了摸清企业现状，找出自身的优势与不足。

　　确定企业变革目标

　　企业的任何行为都必须具有一定的目标，没有目标的计划或任务是没有任何意义的，具有了smart原则的目标是企业所寻找的，通过对企业现状的调查与摸底，通过swot等方法来分析我们所收集到的这些数据对影响企业运作或导致企业严重瓶颈的因素作阐述与分析，明确企业变革的目标，以及通过实现这个目标而解决的企业问题都必须翔实。当然这个过程多数采用的方法是座谈、会议和面对面沟通等。这个阶段的主要任务就是完成企业内部多数员工对目标的认可。

　　目标分解及项目计划确定

　　企业变革只有大的目标是不现实的，是没有可操作性的。要使得企业的目标可以实际操作，就必须采用structure的方式对企业管理变革的大目标进行层层分解，也只有将所有的子目标或子任务都分解到相关岗位，这个目标才有意义。其实在管理变革过程中，多数员工是不可能非常清楚所有目标的，但是多数岗位都想知道的是自己到底干些什么？所以积极的沟通和协调，明确相关岗位的任务，然后让其对自己明确的任务完成个人承诺是积极的，是企业管理变革倡导的重要方法之一。企业管理变革负责人必须对个人承诺的内容与其绩效挂钩，也只有这样操作，才会使得员工在管理变革中既有压力，也有动力。

　　管理变革阶段检查与质询

　　我们知道，管理的本质是员工只会做你要求的，而不会做你期望的，所以，对员工的个人承诺必须及时跟进并给出评价结论。很多企业管理变革走不下去，或者中途败落，多数是因为没有及时地后续跟踪与协调，或者事情总被延迟，所以在企业变革过程中，必须及时有效的对这种管理变革作总结，并作及时发布与宣讲。因此这个阶段采用全民、现场教育是值得推介的。所以在管理变革实施过程中，必须对阶段进行检查和质询，要把不好的或者将发生的不好都消灭掉。同时对好的进行奖励，对不好的进行处罚。

　　管理变革内容的模拟、讲解及发布

　　企业管理变革是个复杂的过程，它应该属于一种系统的社会工程，在这个工程里面，所有的人际关系都是我们要积极面对的。因此，在企业阶段完成以后，就需要对这个阶段定性、定量的内容进行模拟现场操作、讲解和座谈，让员工明白企业要提倡什么和反对什么。通过模拟，使得员工清楚企业要求内容，通过讲解，让员工清楚模糊的地方，通过发布，让员工清楚到底什么时间进行切换。

　　管理变革内容培训、宣贯及试运行

　　企业管理变革实际上是一种思想上的斗争，既然是斗争，就肯定要有牺牲，企业所需要的就是把这种牺牲降低到最低限度，降低到企业可以接受的范围。

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