。从各个零散的经验中形成相同类型的特殊反应的整合。2 经验的分化。开始是笼统的、缺乏特殊的，以后逐渐分化和个别化。3 剧烈的、外伤性经验，甚至是仅仅一次的经验，就可以形成永久性的态度。4 对社会已有态度的模仿及语言的学习。　

　　就好像我们平时去商店闲逛，终端导购送给了我们一包免费的沐浴露试用包（行动），当我们试了它觉得不错（行为），于是开始认真的看它的广告（兴趣/欲望），最终下次去商场的时候购买了这个牌子的沐浴露（态度）。这就是为什么我们在做促销活动时倾向于采取营销计划直接对消费者行为产生冲击，坚信消费者对产品或服务会形成他们想要的态度。 　　

　　在这里，我们可以看到，通过一个具体的行动，长期坚持行为（无论是自愿的还是被迫的）下来，逐渐产生兴趣/欲望，是态度转化的最重要的因素。 　　

　　同时，我们可以根据这个逻辑推导出一个“介入模式”，在企业管理中，就意味着用各种行动/手段/规范使企业员工介入到管理流程中，持之以恒，最终改变企业员工的态度： 　　

　　行动——行为——兴趣/欲望——态度 　　

　　运用“介入模式”进行企业管理，企业员工的态度改变就会经历相应的三个阶段：　

　　1 服从。企业员工或是出于本人的意愿，有意识的去理解管理者的目的而主动服从；或是受到管理者制定的企业群体规范的压力，从而产生被迫的服从行为；　

　　2 同化。企业员工的态度不再是表面的改变，也不是被迫，而是开始自愿地接受管理者的观点、信念、行为或新的信息，这一阶段已经与管理者所要形成的态度相接近，但没有同自已全部态度体系相融合；　

　　3 内化。企业员工的内心发生了质的变化，新的观点、新的情感和新的意愿已经纳入了自己的价值体系之内，成为自己态度体系中的一部分，比较稳固，也不太容易改变。　

　　

　　话说回来，管理一个企业就好像管理一个小型的国家，必须用系统的规章制度规范企业员工的行为，长期坚持从而达到潜移默化改造企业员工态度或理念的目的。 　　

　　我们就拿同处亚洲的新加坡来说，新加坡人的素质之高是全世界闻名的，可是有谁知道，这都是“新加坡之父”李光耀长期用严格的法制规范新加坡人的言行举止，让他们习以为常从而达到素质提高的。比如说口香糖，现在的新加坡人普遍认为吃口香糖不环保、污染环境，是不道德的，其实在1992年李光耀颁布了进口及销售口香糖的禁令并严厉执行之前，在新加坡发售的口香糖的品牌达128种，销量有逐年上升的趋势。但到12年后的今天，新加坡人早已习惯了没有口香糖的生活。街上大大小小的商店里根本见不到口香糖，公共场所也看不到口香糖的残渣。一名22岁的新加坡王姓大学生在网上说：“在新加坡，吃口香糖比召妓还要让人感到羞愧。” 　　

　　其实，大到国家，中到企业，小到个人，都需要有规则来规范。“没有规则，不成方圆”。“行为决定态度”的管理理念在一个企业能否得到贯彻实施，最关键的是这个企业的管理是否制度化。中国的企业总是讲究“人情化管理”，认为只要能让企业员工知道企业的理念，有了正确的态度就可以放手让他们自己去做了，实际上这不仅是害了企业，也害了员工。真正负责的企业管理者应该是规划企业战略后，还要建立企业流程，即明确员工的工作目标/岗位职责和规范各项工作规章制度，让员工在遵守工作规章制度的同时，逐步转变态度从而认同企业的理念。这样才是真正对企业和员工负责。
    

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