成立社会主义国家的实现纲领；爱因斯坦喜欢躺在小船里，在湖中静思“相对论”；罗斯福总统早年患小儿麻痹症，长期独居；杜鲁门总统也曾在密苏里州农场单独度过长期的青少年时代。
很多伟大的宗教领袖，每年都花费很多时间独处静思。如耶酥、释加牟尼、穆罕默德等。
笔者建议，企业家每天必须抽出一定时间，进行反思、检讨。一周至少拿出一整天的时间独处静思，对自己和企业的行为进行分析、总结。同时每年两次来到远离世俗干扰的乡村、海边、深山，独处静思，对人生与企业进行一次系统、完整的大盘点，使个人与企业在观念上有一个质的飞跃。
二、应对措施
依上所述，总裁把40%～80%的时间和精力都放到了企业外部，这样就面临一个如何协调和处理企业内部事务的问题，于是就需要找到一个切实可行的办法和途径来解决这一矛盾，具体途径如下：
1.明确职责
管理是执行的艺术；是让别人干活的艺术。总裁决不做非总裁的事，如果做与下属做同样的工作，说明必定有一个人是多余的。应该仅关注企业的效能，即研究和思考战略与战略下一个层面的企业内外部问题，以及企业高层人事、财务问题；否则，因职责不明确，下级可任意侵占总裁的时间，造成会议多，报表多，指令多，千篇一律、千人一面的人格要求，只强调各级经理作驯服工具，不注意下级特长的发挥。
2.善于分权
所有权和经营权分离，决策权和执行权分离，明确各个层面的责权利，并纳入到公司的章程里，作为企业长期行动的指南，不折不扣地执行。使执行层与决策层、股东层的权利与义务分配得更加科学和高效，使总裁的时间和精力分配更趋合理。
根据地域、产品种类或经营范围成立分公司、事业部，使之成为利润中心，负责产品经营；公司总部成为资本中心，负责总体战略和资本运作。
通用公司前总裁韦尔奇说过：“在公司的管理方面，我是相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收获就多了。”
另外，也通过合理的组织结构进行分权。不合理的组织结构设置也会成为战略执行的障碍，比如当组织结构导致某些重要工作任务“责任者缺位”时，或组织结构与企业核心经营流程不配套，或部门之间的壁垒重重时都会干扰总裁的精力。
3.敢于放权
总裁也要最大限度地利用外部资源来完善自己的职责工作，利用下属和他人的智慧来解放自己，进而减少决策成本以及自己的精力和时间成本，古人云：“用己之力为下，用他人之力为中，用他人之智为上”。
如：充分利用企划部、总裁助理的决策、方案收集、归纳、总结能力和总裁个人事务处理能力，把大量、详实的信息归结提升为众多方案，请总裁决策。
总裁为了集中一段时间做一两件重要的事情，须把企业的二级战略问题、内外部某些重要事务、突发性、冲击性强的事件等业务划分后交由各个副总裁以及各个职能部门经理处理 ，充分利用下属的特长，给足事业发展的舞台。万科集团总裁王石在这方面做得就很好，身为总裁，却经常抛下公司，去登山滑翔，十天半个月也不打个电话。王石总爱谈论他在滑翔时的感觉：“云在脚下，风在耳边，我无法向你描述在高空自由自在的感觉”，情不自禁地张开双臂，陶醉于从高空坠落的快感中。
笔者甚至认为可以量化到总裁每天上午只做4～6件事，下午休息，只做思考，晚上参加一些必要的应酬。
4. 把核心竞争力之外的辅助业务外包出去
一心一意搞好核心竞争力的培养与建设工作，其他辅助性业务、技术含量低的工作模块外包出去，如生产外包、销售外包、技术研发外包、供应联营、各种职能外包等，进一步减少在这几方面的分心。
5.建立企业内部规章制度
建立健全各种企业内部规章制度，以法治企，最大限度减少“一事一议”，要始终遵循“法治第一，人治第二”原则。企业内部规章制度是根据企业、部门、个人的责权利制定的，一切企业经营活动和工作行为都以制度来体现，通过执行、组织、监督、控制、反馈等管理过程来实现。
在一份调查问卷中，一位食品公司的主管这样写道：“在中国企业每一层次上，80%的时间用在事务性管理上，仅有20%的时间用在业务工作上。”中国企业管理工作中“管”与“理”遵照80%：20%的比例，而发达国家遵照20%：80%的比例。据统计，花在健全企业制度上1份的精力，大约会带来6份的收
很多伟大的宗教领袖，每年都花费很多时间独处静思。如耶酥、释加牟尼、穆罕默德等。
笔者建议，企业家每天必须抽出一定时间，进行反思、检讨。一周至少拿出一整天的时间独处静思，对自己和企业的行为进行分析、总结。同时每年两次来到远离世俗干扰的乡村、海边、深山，独处静思，对人生与企业进行一次系统、完整的大盘点，使个人与企业在观念上有一个质的飞跃。
二、应对措施
依上所述，总裁把40%～80%的时间和精力都放到了企业外部，这样就面临一个如何协调和处理企业内部事务的问题，于是就需要找到一个切实可行的办法和途径来解决这一矛盾，具体途径如下：
1.明确职责
管理是执行的艺术；是让别人干活的艺术。总裁决不做非总裁的事，如果做与下属做同样的工作，说明必定有一个人是多余的。应该仅关注企业的效能，即研究和思考战略与战略下一个层面的企业内外部问题，以及企业高层人事、财务问题；否则，因职责不明确，下级可任意侵占总裁的时间，造成会议多，报表多，指令多，千篇一律、千人一面的人格要求，只强调各级经理作驯服工具，不注意下级特长的发挥。
2.善于分权
所有权和经营权分离，决策权和执行权分离，明确各个层面的责权利，并纳入到公司的章程里，作为企业长期行动的指南，不折不扣地执行。使执行层与决策层、股东层的权利与义务分配得更加科学和高效，使总裁的时间和精力分配更趋合理。
根据地域、产品种类或经营范围成立分公司、事业部，使之成为利润中心，负责产品经营；公司总部成为资本中心，负责总体战略和资本运作。
通用公司前总裁韦尔奇说过：“在公司的管理方面，我是相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收获就多了。”
另外，也通过合理的组织结构进行分权。不合理的组织结构设置也会成为战略执行的障碍，比如当组织结构导致某些重要工作任务“责任者缺位”时，或组织结构与企业核心经营流程不配套，或部门之间的壁垒重重时都会干扰总裁的精力。
3.敢于放权
总裁也要最大限度地利用外部资源来完善自己的职责工作，利用下属和他人的智慧来解放自己，进而减少决策成本以及自己的精力和时间成本，古人云：“用己之力为下，用他人之力为中，用他人之智为上”。
如：充分利用企划部、总裁助理的决策、方案收集、归纳、总结能力和总裁个人事务处理能力，把大量、详实的信息归结提升为众多方案，请总裁决策。
总裁为了集中一段时间做一两件重要的事情，须把企业的二级战略问题、内外部某些重要事务、突发性、冲击性强的事件等业务划分后交由各个副总裁以及各个职能部门经理处理 ，充分利用下属的特长，给足事业发展的舞台。万科集团总裁王石在这方面做得就很好，身为总裁，却经常抛下公司，去登山滑翔，十天半个月也不打个电话。王石总爱谈论他在滑翔时的感觉：“云在脚下，风在耳边，我无法向你描述在高空自由自在的感觉”，情不自禁地张开双臂，陶醉于从高空坠落的快感中。
笔者甚至认为可以量化到总裁每天上午只做4～6件事，下午休息，只做思考，晚上参加一些必要的应酬。
4. 把核心竞争力之外的辅助业务外包出去
一心一意搞好核心竞争力的培养与建设工作，其他辅助性业务、技术含量低的工作模块外包出去，如生产外包、销售外包、技术研发外包、供应联营、各种职能外包等，进一步减少在这几方面的分心。
5.建立企业内部规章制度
建立健全各种企业内部规章制度，以法治企，最大限度减少“一事一议”，要始终遵循“法治第一，人治第二”原则。企业内部规章制度是根据企业、部门、个人的责权利制定的，一切企业经营活动和工作行为都以制度来体现，通过执行、组织、监督、控制、反馈等管理过程来实现。
在一份调查问卷中，一位食品公司的主管这样写道：“在中国企业每一层次上，80%的时间用在事务性管理上，仅有20%的时间用在业务工作上。”中国企业管理工作中“管”与“理”遵照80%：20%的比例，而发达国家遵照20%：80%的比例。据统计，花在健全企业制度上1份的精力，大约会带来6份的收
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