2004-12-31 13:44:04     无忧电子商务网       “流程再造”之所以很难达到“戏剧性”的预期效果（生产周期缩短70%、成本降低40%、产品质量和总收入均提高40%），最大的可能原因，是被企业组织里“责流程”的混乱不堪吞噬或消耗掉了。 

　　事实上，在企业组织的“业务流程”之外，企业组织里还隐藏着另外一种流程，那就是“责任流程”。业务流程是发生在组织结构角度的岗位与岗位之间，而责任流程则是发生在人际关系角度的人与人关系之间。这里所说的“人际关系”，并非社会生活意义上的通俗化理解，而是特指企业里人与人之间存在的关系。一般来说，企业组织里人与人之间，总是构成了“管理者与被管理者”的角色关系，而这种角色关系在本质是上一种责任关系。 

　　西方企业管理之所以期以来“看不见”企业组织里隐藏的“责任流程”，是因为西方企业管理总是从“组织”角度看待管理、而不是从“人”的角度理解管理。在早期的西方管理理论的起始的源头，无论是韦伯的组织设计、还是泰勒的科学管理，都与“人”无关他们看见的是一系列组织层面的结构、制度和岗位，至于岗位上的人是“谁”并不重要，因为岗位上的人随时可以被替换掉，而岗位本身的设计工作变得基业常青。对于“人”的忽视成为了西方企业管理最大的缺陷。 

　　第一个问题，职责清晰只解决个人岗位任务，只有责任流程才会带来组织绩效 

　　一种经常性的误解是：只要解决了岗位职责的混乱不清问题，企业组织的绩效就会必然出现。但事实结果却常常让人大跌眼睛。 

　　有一个常被用来说明企业管理混乱、责任互相推委的例子：在一家企业的季度会议上，营销经理a说：最近销售做的不好，但主要是因为竞争对手纷纷推新产品；研发经理b反驳说：最近推出的新产品是少，是我们的预算少的可怜；财务经理c说：削减了你的预算，是因为公司的原料成本在上升；采购经理d跳起来：采购成本是因为俄罗斯一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。人力资源经理f对此情此景，只有无可奈何的苦笑：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！”。 

　　显然，这四个部门的经理职责都是清晰的，但每个部门经理“岗位职责清晰”的结果，却并没有带来企业所期待的目标绩效，反而是造成了相互间的责任推委因为部门与部门之间，并没有构成“责任流程”他们都是只对自己独立的部门负责，而不对企业利润来源的客户负责。现代企业组织的管理，所遵循的是这样一个基本的管理逻辑：企业组织拥有一个既定的目标，管理工作就是为了实现这个目标；实现企业组织既定目标，所依赖的是企业强大的绩效能力；而企业组织的绩效实现能力，即不是来自于传统的命令与控制能力、也不是来自于单纯的岗位职责清晰，而是来自于企业构筑一个组织的“责任流程”的能力。 

　　但是，这个显见的事实，并没有得到足够的重视。一些企业依旧认为组织效率不佳，原因在于岗位职责不清，所以“规范化管理”成为了他们的口头禅和工作方向；而当岗位职责清晰却依旧无法获得效率时，问题又被转向了“有规定而不遵守、有任务而不执行”上将原因归咎于员工的责任心的不强，于是，大规模的教育工作开始了，它有个好听的名字叫“企业文化”。很然，假如没有组织责任流程的存在，那么，一个流水线上的工人，无论他以怎样强大的责任心超额完成工作任务，他所制造的产品都可能是“增加库存而工作”，事实上，1+1+1式的清晰的岗位责任的堆积，并不能自动实现企业组织目标绩效。 

　　实际上，当岗位与岗位、部门与部门之间进行流程重组或再造的过程中，执行新的业务流程的并不是一个个冰冷的岗位、而是岗位上一个个活生生的人。每一个企业组织在诞生后的漫漫运营过程中，总是会形成相对稳定的人与人的责任关系；一般意义来说，传统企业组织里的“被管理者”，总是面向自己直接上一级“管理者”承担责任，而不是面向下一道工序或市场客户承担责任显然，这是向上的、单向的责任关系，而并不是向左或向右的、双向的责任关系。事实上，

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