一个企业组织里，都隐藏着自己的“责任流程”，没有例外。发现企业组织里隐藏的责任流程，可以使用这样的显见提问方式：一个岗位上的员工，究竟是对直接上级承担责任、还是对下一道工序承担责任？一个具体的部门，究竟是对部门任务指标承担责任、还是对企业组织目标承担责任？一个企业的最高管理者，究竟是面向内部个人任务承担责任、还是面向外部承担顾客责任？虽然这些问题在企业里常常混杂交叉，但它实际中总是存在着一种事实责任指向——“事实责任指向”构成了企业里的“事实责任流程”；而责任的混杂交叉，正是企业组织责任流程断裂或混乱的表现。

　　第二个问题，对内部“上级”负责是权力流程，对外部“客户”负责才是责任流程

　　一个管理者通常会说：权利对于管理是非常重要的。这话本身没有错误，但它需要一个前提，即权利必须承担责任。不承担责任的岗位或权利，往往是企业组织里绩效流失的罪魁祸首。

　　“对上级负责”所产生的并不是我们所需要的责任流程、而是一种“权力流程”。事实上，传统企业组织是典型的权力型组织，它的典型工作方法是由金字塔的顶端下达任务和命令，沿着组织结构的层层等级传递并执行；同时，从金字塔的最底端开始，沿着反方向层层面向上级负责——这是典型的从上至下的“权力流程”，因为一切皆来源于最顶端的最高权利、而不是组织之外的客户责任。虽然“责权对等”是基本的组织管理原则，但这只是理论的设计，而事实上责权常常分离——当“责权分离”的事实发生后，对权力负责就成为了为个人或部门的私利负责。

　　假如研发部门是为了对上级负责、而不是面向客户承担责任，那么它完全可能开发不受消费者欢迎的新产品；假如生产部门仅仅是为了完成上级交代的计划任务，那么，它完全可能生产出多余的、积压在仓库里的产品；假如销售部门是为完成上级任务而工作，那么，你就无法避免夸大产品性能胡说八道、损害企业声誉的行为出现——当这些企业管理者不愿见到的种种现象出现后，请不要责怪具体的部门或人员，因为他们没有错、而是组织本身的错——错误是发生在企业组织流程设计本身：假如一个部门或岗位是为权力而工作，那么，你就无法避免它不是为“部门（个人）私利”服务。

　　不可否认的是，“权力”曾经是组织绩效的重要来源，因为“权力”产生的是控制力，而控制力对于“计划”是至关重要的。但现在，计划已经不再重要，重要的是目标/流程/激励。虽然管理者已经意识到了传统权利/控制/命令的局限，并为此做了大量的修正工作，譬如组织扁平化、结构重组、流程再造等等，但并不足以改变传统组织本质上的权力性质。对于传统权利组织所进行的是“修修补补”的工作、而不是彻底的推翻它，是因为在一个原始的重大问题上所出现的认识偏差，即：企业组织生命存在的根本性原因是什么？长期以来，企业与顾客的关系一直被次序颠倒，企业老大，顾客老二；不是顾客养活了企业，而是企业创造了顾客的幸福生活。

　　事实上，企业管理者最常犯的一个错误，就是认为“责任”来自于组织内部，更准确的说，他们认为责任来自于上级权利的分配——他们并没有质疑“权利指挥责任”这个错误，更没有意识到这将对“被管理者”产生何种恶劣的影响：如果一个企业员工的“任务是上级派，奖金是领导发”，自然就会被引导成向上级领导负责，而不是向外部客户负责，因为他别无选择。这个问题的本质是：面向权利负责未必产生利润，只有对客户负责才能产生效益，而利益或利润对于企业组织的重要性，是不言而喻的。现在，企业管理者需要停止面向组织内部的权力思考流程构建，而是需要抬起头来或是走到组织之外，去发现企业组织的责任是什么。

　　只有面向“责任”的流程，才会构成企业组织里的“责任流程”；而责任来自于企业组织之外，因此，构建企业组织的责任流程，依据着这样基本的管理逻辑：企业的利润来自于满足客户，所以企业组织里每一个岗位、每一个人，都是因承担组织外部的客户责任而存在，否则，它就没有存在于组织里的意义和价值。这意味着企业必须知道组织里基本的“岗位”，是如何产生和出现的，因为“岗位”是企业组织最基本的“责任单位”——假如岗位是因权力而出现、而不是因责任而出现，那么，你就无法期待着组织里会出现一个有效的“责任流程”，因为仅仅面向权力承担责任的岗位，是危险的、多余的岗位，它对责任流程毫无价值。

　　第三个问题，岗位是企业里基本“责任单位”，责任流程的源头来自于组织之外

　　虽然一些管理者已经意识到了组织绩效来自责任流程、而不是来自职能划分，但他们常常不知道如何构建责任流程，尤其是不知道岗位与岗位之间是如何进行“边界衔接”的。

　　他们费劲心思的寻找一种

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