“粘合剂”，试图让岗位与岗位有机的衔接起来，由此，他们再次回到了“职责清晰”的老路上——事实上，责任流程构建的源头在组织之外，而构建责任流程需要从源头开始往回走。这就象是修建桥梁，你需要知道对岸的方向和距离，并以此来确定修建桥墩的数量，而不是独立埋头设想桥墩的数量和构造，因为缺失了“对岸”这个目标，那么，即使是由此设计出了“完美的流程”，也是没有效率的流程，而流程的目的正是为了效率而存在。

　　“桥墩”的比喻对于企业管理来说，就是企业组织里的“岗位”。上至总经理、下至普通员工，对于企业组织来说都是一个个的“责任岗位”——管理者需要质问一个根本性的原则问题：“岗位”如何出现的？岗位是企业组织里基本的责任单位，它出现的原因只有一个，那就是承担了企业组织的责任。企业组织是一个责任实体，它承担着来自组织外部的各种重大责任，其中最重要的责任就是顾客责任。如果一个企业想要承担起顾客责任，那么，它就首先需要知道顾客的需求是什么，而顾客的需求对于企业来说就是责任；承担起顾客责任的方法，就是转身面向组织内部设计环环相扣的“岗位”。

　　正是从这个角度来说，“岗位”出现的本质，并不是来自管理者的主观愿望设计、更不是来自管理者挥舞权力的任意性设置，而是来自于组织外部的顾客责任赋予。事实上，当一个企业准备生产“时装”时，事实上，相隔千山万水、毫无联系的潜在客户就已经在对企业说：“我需要与众不同的时装”。企业必须“听到”毫无相识的客户的要求，因为客户所要求的“与众不同”，对于企业来说是必须承担起来的责任——企业必须由此知道“与众不同”不再是流水线式的生产，而只有以小批量、个性化的组织运营方式才会承担起这个责任。因此，企业管理者不要再埋头独自设计岗位、职责和结构，而是必须走出去倾听客户要求你做什么。

　　并没有什么硬性的规章制度说，你必须为总经理配置两个副总经理——不要糊哩糊涂的模仿别家企业的组织结构，副总经理究竟是设置一个、还是三个？其标准只有一个，那就是它是因为承担企业组织的责任而出现。不要让企业组织里出现不承担责任的岗位，因为那将产生出“多余的岗位”；同时，也不让岗位因为权力的因素而出现，因为那完全产生出“责任的空白”。无论为“因人设岗”找出多少条充足的理由，它都意味着一种危险——即你无法肯定它不会成为“为个人权利或利益而服务”的帮手，假如出现这种状况，那么，你所期待的责任流程和责任绩效就会落空，因为这不仅仅是一个“多余的岗位”，它所导致最直接的后果，就是整个企业组织的责任错位和责任衔接断裂。

　　显然，一个有效而正确的组织“责任流程”，它的设计源头不是来自组织内部顶端的最高权利，而是来自组织外部的客户责任。企业必须以责任而不是权利来设计企业的组织，权力只因责任的需要而出现，责任不能依附于权力。企业组织之所以有部门、岗位和职务的存在，只是因为企业组织的责任使命使然，而不是由权力来分配的结果。企业组织的责任，需要通过组织系统的责任体系来完成，而岗位或职务就是最基本的责任单位——岗位或职务只因责任而存在，或者说，一个个的岗位或职务，就是一个个矗立在组织里的责任，它们以环环相扣的方式，形成了企业组织的责任链。

　　第四个问题，早期企业组织是为权利等级而设计，并不支撑企业的责任流程

　　对于早期的企业组织来说，机器设备轰鸣起来，就意味着利润源源不断的自动产生，所以他们总是误以为“管理就是计划”，而不去追问“利润来自哪里”这个更深层次的问题。

　　“计划”是早期企业组织管理目标的始祖，因为那时市场竞争并不激烈，只要制订完善的“计划”，并且以命令的方式完成它，就意味着企业组织的利润必然会出现。早期企业组织目标是为了实现“计划”，所以在组织结构的设计上，刻意的强调命令、服从与控制，所支撑的是显见的权力等级结构。组织的控制能力越强，越是意味着实现计划的能力越强；而组织命令的力量越是强大，越是意味着企业组织效率的强大。至于创新、变革和满足客户一类的说法，对于当时的企业组织来说，并不是一个好的建议、而是意味着破坏。

　　虽然“组织管理之父”韦伯为他的行政组织结构体系，设计了一项重要的管理原则，即“权责对等”原则，但事实上，他低估了人类自身对于权利的深度迷恋，所以，现实中出现的情况，就常常成了责任被下放给了被管理者，而权利却依然留在了管理者的手中。这不能不说是一个讽刺，因为韦伯设计行政管理体系的初衷，本意是为了限制传统权力不加约束的滥用，而事实上却再次构建了一个典型的现代权力组织。就今天看来，“权责对等”原则更象是一种宣教，因为传统组织结构被设计成了金字塔形状本身，就意味它所支撑的是权利、而不是责

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