称，3m公司是一个鼓励“建设性违抗”（productive disobedience）的企业。他实行这样一套方针：一旦员工以自己信奉的事物为依据，展示出蔑视权威的勇气，那么这种员工将被提升到管理岗位。“当错误发生时，如果我们的管理层心胸狭隘，一味地批评挑剔，那么这将扼杀首创精神。而如果我们想持续增长的话，这种主动性不可或缺、至关重要！”麦克奈特如是说道。
为了使这一理念正式化，3m公司确立了“15%规则”：员工可以将15%的工作时间用于检验他们认为也许有用的创意之上，无需证明自己的决定是否正当，无需获得上级同意。相对于从前为了获得机器式的最大增长所强加实行的一致性，这一自由是相当进步的。它提供了这样一个机会，能够有助于改进专业化和差异化流程。
3m公司创新转换公式的第二个组成部分是团队。麦克奈特的哲学成就了这样一个理念：新产品开发必须经由包括3名专家在内的自我形成团队地审核：技术专家、市场营销专家和造专家。要想将良好创意付诸实施，拥有良好创意的准企业家（intrapreneur）还必须至少招聘2名志同道者——1名来自上述3 个领域。通过将这些创意集合在一起，3m集团完成了其他公司未能完成的壮举：精心筛选了具有成长能力的种子，并使其茁壮成长！
上面都是理论之道。就实践而言，新产品开发创意的推动通常都是由各学科团队或者多个业务开发单位通力合作完成。3m公司的产品发明和开发方式多多，由45 个分支机构完成。诚然，新产品必须经历营销和制造阶段，但其流程在产品、投资者或者开发团队，以及分支机构方面各异。有时即使对于最有希望的创意而言， 3m公司要想将其落地发芽和茁壮成长也需要几年的时间，并且还需要内部鼓吹者和变革力量的通力协作。
管理改善阶段
在持续改善阶段，企业就像是一个学习社区，员工的学习激情高涨，渴望在实践中运用自己的智慧和技能。权力分散化，人们以团队或网络的形式共同工作；企业组织架构相对扁平化，领导力由那些能促进正式专家团队和非正式专家团队之间功能关系的人所掌握。
在该阶段，最有价值的资本形态是信息。员工创造信息，并将其应用于生产活动，对产品和流程进行持续地精练和改进。员工的成就来自于同事的认可，地位则是基于员工对团队成功的贡献程度。
为了保持组织的活力，学习型组织必须制定自己的根本使命和核心价值观，必须对自己长远的目的了然于胸，以便在根本性变革时期为企业提供指导。
在改善季节，3m公司努力实现零浪费。在这一阶段，该公司最强有力的业务工具是他们所谓的3p，即“污染防治支出”（pollution prevention pays），其思路是使员工认识到通过消除污染能够实现节约。仅仅在实施的第一年，19个项目就消除了150万磅的污染物，带来了1100万美元的节约额。
3p的成功，不仅仅对3m公司，而且对全球的其他公司而言，均是一种鼓舞。自从1975年以来，4650个雇员项目已经防止了16亿磅污染物的产生，节约额大约为8亿1千万美元。
随着时间的推移，3p理念进一步扩充，含有可持续发展之意。可持续性是一种机制，通过这种机制，3m公司不仅为他们自己，而且为后代子孙实现所渴望的生活质量而努力奋斗。为了提升可持续性，3m公司成为首批采用生命周期管理（lcm）的公司之一，生命周期管理是一个流程，目前在新产品开发中应用得日趋广泛，其目的是为了降低设计、生产。2001年，3m公司颁布制度，明文规定生命周期管理成为新产品开发的指导思想之一，并要求各部门制定计划，尽快将这一方法应用到现有产品管理之中。br />
自从1990年以来，3m公司已经找到了很多有效途径用于削减生产中的污染物排放。例如，排放到水中的污染物下降了82%，挥发性的有机气体排放减少了88%，固体垃圾减少了24%，垃圾产生率也降低了35%.
管理衰退阶段
为了使这一理念正式化，3m公司确立了“15%规则”：员工可以将15%的工作时间用于检验他们认为也许有用的创意之上，无需证明自己的决定是否正当，无需获得上级同意。相对于从前为了获得机器式的最大增长所强加实行的一致性，这一自由是相当进步的。它提供了这样一个机会，能够有助于改进专业化和差异化流程。
3m公司创新转换公式的第二个组成部分是团队。麦克奈特的哲学成就了这样一个理念：新产品开发必须经由包括3名专家在内的自我形成团队地审核：技术专家、市场营销专家和造专家。要想将良好创意付诸实施，拥有良好创意的准企业家（intrapreneur）还必须至少招聘2名志同道者——1名来自上述3 个领域。通过将这些创意集合在一起，3m集团完成了其他公司未能完成的壮举：精心筛选了具有成长能力的种子，并使其茁壮成长！
上面都是理论之道。就实践而言，新产品开发创意的推动通常都是由各学科团队或者多个业务开发单位通力合作完成。3m公司的产品发明和开发方式多多，由45 个分支机构完成。诚然，新产品必须经历营销和制造阶段，但其流程在产品、投资者或者开发团队，以及分支机构方面各异。有时即使对于最有希望的创意而言， 3m公司要想将其落地发芽和茁壮成长也需要几年的时间，并且还需要内部鼓吹者和变革力量的通力协作。
管理改善阶段
在持续改善阶段，企业就像是一个学习社区，员工的学习激情高涨，渴望在实践中运用自己的智慧和技能。权力分散化，人们以团队或网络的形式共同工作；企业组织架构相对扁平化，领导力由那些能促进正式专家团队和非正式专家团队之间功能关系的人所掌握。
在该阶段，最有价值的资本形态是信息。员工创造信息，并将其应用于生产活动，对产品和流程进行持续地精练和改进。员工的成就来自于同事的认可，地位则是基于员工对团队成功的贡献程度。
为了保持组织的活力，学习型组织必须制定自己的根本使命和核心价值观，必须对自己长远的目的了然于胸，以便在根本性变革时期为企业提供指导。
在改善季节，3m公司努力实现零浪费。在这一阶段，该公司最强有力的业务工具是他们所谓的3p，即“污染防治支出”（pollution prevention pays），其思路是使员工认识到通过消除污染能够实现节约。仅仅在实施的第一年，19个项目就消除了150万磅的污染物，带来了1100万美元的节约额。
3p的成功，不仅仅对3m公司，而且对全球的其他公司而言，均是一种鼓舞。自从1975年以来，4650个雇员项目已经防止了16亿磅污染物的产生，节约额大约为8亿1千万美元。
随着时间的推移，3p理念进一步扩充，含有可持续发展之意。可持续性是一种机制，通过这种机制，3m公司不仅为他们自己，而且为后代子孙实现所渴望的生活质量而努力奋斗。为了提升可持续性，3m公司成为首批采用生命周期管理（lcm）的公司之一，生命周期管理是一个流程，目前在新产品开发中应用得日趋广泛，其目的是为了降低设计、生产。2001年，3m公司颁布制度，明文规定生命周期管理成为新产品开发的指导思想之一，并要求各部门制定计划，尽快将这一方法应用到现有产品管理之中。br />
自从1990年以来，3m公司已经找到了很多有效途径用于削减生产中的污染物排放。例如，排放到水中的污染物下降了82%，挥发性的有机气体排放减少了88%，固体垃圾减少了24%，垃圾产生率也降低了35%.
管理衰退阶段
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