。冲突被看成是对他无尚权威的挑衅，他十分冷酷地压制冲突。当问及如何激发人们工作时，他的答复很简单：要他们接受，“否则就……”！他喜爱的信条是：“如果你完成了所分配的任务，你就保住了你的饭碗，我可以给你一块糖”。

　　他的行为使人们远离他。可能，他有时也会想融洽与部属的关系，但通常做不到。由于挫败与急躁，他会更专横，人们亦离他更远。他不懂人们为什么畏惧他、不喜欢他。他的下属也许有人想提醒他，但却不敢冒“风险”——因为，这等于变相提出辞职。

　　——支助型：对于有创造性的专业人员来说，这是他们最为欣赏、能使他们作出最佳成果的管理者。

　　这种类型的管理者认为他最基本的职责，是为部属的工作和发展提供帮助和条件，提供一种能够产生个人与团体动力的环境及人际关系。他乐于去称道那些值得称道的人，从而获得下层的信任。在部属看来，他们不是“为”他工作，而是“和”他一起工作。对下属的技能与才干，不论是潜在的或明显的，支助型管理者都给予培养。他创造出一种无威胁的环境，部属乐于到他那里去交换思想，相互间有信赖感。当他的部属调离之后，常常会怀念他，感谢他的 “栽培”。

　　五、情境领导法

　　管理学家赫赛将管理者的行为归纳为“职责行为”与“关系行为”两种。

　　“职责行为”是指由一个领导者指定部属的职责，他的行为包括告诉人们——做什么事，如何做，何时做，何处做，由谁去做等。

　　“关系行为”是指领导者对部属采取双向或多向沟通，其行为包括倾听、鼓励、辅助、澄清、以及社交情感上的支持。

　　赫赛认为，由于情境（实际情况）随时都在变化，管理者必须适时运用这两种不同的行为模式，才能成为有效的领导。他依这两种行为模式表现的程度，归纳出四种不同的领导风格：

　　风格一：高职责、低关系。

　　风格二：高职责、高关系。

　　风格三：低职责、高关系。

　　风格四：低职责、低关系。

　　赫赛在英特尔公司讲学时，曾放映一段影片来解释不同情境下的领导要具有不同的领导风格。

　　影片中描写一位新任指挥官，在战争中刚接管一组士气低落的部队。一开始，他类似独裁者，要求军队严格执行纪律走出自怨自艾的低迷情绪，展开实际行动。这种行为代表风格一。然后，军队成员渐渐重拾信心，指挥官慢慢将自己转换成“参与”的角色，开始采用第二、第三种管理风格。影片最后，由于军队平时已能自动顺利运作，只需偶尔适时指导，因此，指挥官改用第四种领导方式，扮演幕后支持者的角色。

　　六、领导人与非领导人处事方式比较

　　美国汤姆·彼得斯和南希·奥斯汀以表格的方式，分列领导人与非领导人的不同处事方式。
    

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