2004-12-29 10:28:01     《财富》       本年度表现出众的制造企业有一个共同处：为了应对危机，它们都彻底改变了生产方式。autoliv 公司为了抵御气囊制造业强劲的竞争对手，改造生产流程；生物技术巨头安进公司为了对付急剧上升的药品需求，设计出新的解决办法；雷神公司为了满足对武器装备的需要，将导弹产量翻了两番。
    autoliv 公司

    学习精益方法，坚守精益之道，强化精益生产

    1998 年 4 月，丰田汽车公司（toyota motor corp.）的原田节（takashi harada）来到 autoliv 公司的气囊模块生产厂，对工厂的生产情况做了快速考察。这位日本生产专家向生产主管比尔　韦伯（bill webb）提了一个问题：“按 10 分制算，这个工厂能得几分？”这个问题令韦伯陷入沉思。autoliv 是汽车气囊制造业的龙头老大，占有绝大部分市场份额，丰田也是它的一大客户。autoliv 的生产系统是在线性自动生产线上组装安全气囊模块，虽说可能还有待改进，但公司还是很成功的。“3 分？”韦伯不确定地说。他态度谦逊，有意在他的新导师面前低估分数。原田节回答：“应该到不了 3 分吧？”

    于是，autoliv（总部位于美国犹他州奥格登市）开始学习存在大量改进余地的丰田生产系统。公司建立了征求和落实员工建议的制度，发挥职工队伍的创造力，以促进效率和安全性的提高。在韦伯负责的库存管理和物流业务上，公司制定了拉式系统，可随时按照需求更换装配线上的零部件。当然，这一切并不是什么新鲜的东西。丰田公司一直在实行和传授看板库存管理、零部件及时交付和精益生产等方法，这已经有十年了。但是，要学起来并不容易。autoliv 过去曾独立做过一些改变，但效果并没有像预期的那么明显。由于生产出的残品数量日渐增多，autoliv 接受了丰田的帮助。双方的合作取得了成功。去年，犹他州立大学授予 autoliv“新乡制造业卓越奖”。

    autoliv 原名莫顿汽车安全公司（morton automotive safety），创办于 1956 年。它开发出了技术含量很高的充气气囊发火装置，成为气囊制造业早期的领头羊（1996 年，该公司为瑞典的安全带伸缩装置和安全限制系统的领先企业 autoliv ab 所收购）。但是，竞争对手追了上来。autoliv 迫于汽车制造厂家客户要求降价的压力，曾大幅削减成本以维持利润。

    在迫不得已要提高利润之前，autoliv 没有动机长期提高生产力，生产效率因而降低。例如，韦伯的库存里有价值 2，300 万美元的零部件，相当于 7－10 天的用量。这些零部件存放在大库房里，由自动引导车（agv）调度，但运作起来并不灵活方便。后来，采用叉车代替自动引导车。韦伯把堆积如山的库存推到装配间，但他从未确切地知道这些库存什么时候会用得上，有时候收工后又把它们拉回到仓库里。有一天，原田节对韦伯说：“autoliv 一定很富有，你有许多哪都用不上的材料。”

    在原田节的指导下，韦伯制定了向生产车间运送零部件的规则，改用一种叫“周转箱”的小塑料箱来代替大板条箱，用高尔夫车一样大小的小拖板车取代巨大的叉车。这就意味著拖板车操作员要多跑几趟，须在 45 分钟内搬运 55 个周转箱，与生产更好地保持了同步。韦伯还重新布置了库存房间，使之切合生产车间的情况。后来，他又开发出自动跟踪零部件使用情况的软件。仓库一收到数据，补货订单便会被自动地发送给各个生产单元，并同时转送给厂外供应商，让他们发货。拖板车操作员每隔 24 分钟送货一次，每天送货 36 趟。这些次数的确定不是随意的，是为了保证灵活和便于分割。

    在做了这些原田节极力主张的变革后，韦伯发现他原来的库存量太大了。他把库存减少了一半，这让会计很高兴。工厂

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