产 1 万套宝石路（paveway）激光制导炸弹的组件。这种组件长 2 英尺，包含激光和 gps 制导设备，能告诉炸弹的攻击目标，并引导炸弹飞向目标。合同中的组件还没生产出来，订单数就翻了两番。
可惜，提高产量可不像要求工人工作加把劲、增加一个班次或多订购零部件那样简单。2001 年 8 月，图森工厂每月大约生产 350 枚导弹，大约是其最大生产能力的一半。工厂已经十分拥挤。从发货区和生产线间到处都堆积著库存，余下的空间很小，连叉车都难以挤过去。生产业务主任瑞奇??尼尔森（ricky nelson）说：“为了让公司按要求运转，我们手上的物资需要增加三倍，而现实情况是我们放不下这么多东西。”
为了找出路，雷神实施了精益生产。它精简了装配工艺，去掉了附加值不大的元件，消除浪费，比如用来寻找被放错位置的物件所花的时间，以及在厂内搬运材料所花费的时间。工厂还要求员工提建议，试验了一些新办法，比如让雇员来建造装配线。最终，存货周转率增加了 400%，导弹单位成本降低了 40%.凭这一成就，公司获得了 2004 年度新乡奖。
雷神公司是制导炸弹的发明者、世界上最大的武器装备生产商，拥有约 43% 的美国国内市场份额。在 2003 年伊拉克战争开战之夜发射的导弹中，有一半以上是雷神生产的。但是，它的精益生产方法却是从1997年收购的休斯电子公司（hughes）以及其它工厂那里学来的。休斯公司曾花费 2，000 万美元改造自己的基础设施，把工厂车间的附属装置拆除，将排水管道、电线和通讯线路铺设在露天高架的设备上，使它们很容易变换位置。休斯还给每部机器都安装上轮子，制造了一个空间开阔、布置方便的车间，以适应不断变化的需要。这些主意对制造业界来说并不新鲜，但在雷神公司那里却是新东西。总裁路易斯??弗兰切斯科尼（louise francesconi）说，“现在看起来，精益生产没什么特别高深的地方。但是，我们的装配多年来一直沿袭著美国传统的制造方法。我把精益生产看成是打破传统，它确实是一场革命。”
在图森工厂里，工人们把全球定位与激光制导系统安装到外形像子弹一样的导弹战斗部里。主装配区大约有 4、5 个微型工作站和 10 多个工人。在 9.11 事件以前，宝石路导弹业务经营部经理帕特??麦金尼（pat mckinney）已经致力于简化和减少分装配站。装配线的效率提高了，但其设计能力是每月只装配 350 枚导弹。要想在一月内装配 1，500 枚导弹，就得进行更深入的分析，采取更有力的措施。
麦金尼开始计算一个工作日中有多少分钟，以确定最佳的产出间隔时间（takt time，即生产单个组件所需的时间），设定工厂的生产节奏。他回忆说：“要想实现月产 1，500 枚导弹，就必须每 8 分钟生产出一枚。”按照旧方法，宝石路在单个工作站完成全部装配，每个工作站各有一套自己的工具设备，需要单独的零部件供应。麦金尼将生产线分割成三个工段，每个工段只做一部分工作，然后再交接给下一个工作站。他还使各个工作站相互更靠近，便于工件往来传送。现在，每个操作站的工具数量和存货量只有原来的三分之一，占用的空间也少了。麦金尼说：“我们把多余的工具和工作台都拉走了，用半挂车拉了好几趟。”
即使采用了新的方法，还是需要有 4 名工人完全以人力搬运 45 磅重的制导装置，重复这项工作 150 次就意味著工人一天搬运的重量超过 3 吨。韦恩 梅纳德（wayne minnerd） 体壮如牛，留著灰色山羊胡子，身穿著无袖 t 恤，他说：“这完全是力气活，一个班下来，我能做的事就是拖著身子回家。”一天，麦金尼的手下在工作结束后到家得宝（home depot）的商店里买了大约 30 米的胶合板和 60 个橡胶脚轮。他们用这些东西造一个导弹手推车─一块安装了 60 多个轮子、用于宝石路装配线的细长木板。只花了不到几百美元，公司就取消了搬运工作，把装配周期缩短了 30%，而且还简化了生产，显著地降低了工伤几率。
但是，单靠这些胶合板和橡胶脚轮并不能让雷神公司达到生产目标。所以麦金尼把目光对准了非增值业务，如零部件的周转与运送。过去，导弹部件在到达发货站后，要走过 4.2 公里的距离，再经过装配，然后作为成品再送到发货站。现在它们只走 640 米。一个戴著计步器的工人说，现在他在一天工作中只
可惜，提高产量可不像要求工人工作加把劲、增加一个班次或多订购零部件那样简单。2001 年 8 月，图森工厂每月大约生产 350 枚导弹，大约是其最大生产能力的一半。工厂已经十分拥挤。从发货区和生产线间到处都堆积著库存，余下的空间很小，连叉车都难以挤过去。生产业务主任瑞奇??尼尔森（ricky nelson）说：“为了让公司按要求运转，我们手上的物资需要增加三倍，而现实情况是我们放不下这么多东西。”
为了找出路，雷神实施了精益生产。它精简了装配工艺，去掉了附加值不大的元件，消除浪费，比如用来寻找被放错位置的物件所花的时间，以及在厂内搬运材料所花费的时间。工厂还要求员工提建议，试验了一些新办法，比如让雇员来建造装配线。最终，存货周转率增加了 400%，导弹单位成本降低了 40%.凭这一成就，公司获得了 2004 年度新乡奖。
雷神公司是制导炸弹的发明者、世界上最大的武器装备生产商，拥有约 43% 的美国国内市场份额。在 2003 年伊拉克战争开战之夜发射的导弹中，有一半以上是雷神生产的。但是，它的精益生产方法却是从1997年收购的休斯电子公司（hughes）以及其它工厂那里学来的。休斯公司曾花费 2，000 万美元改造自己的基础设施，把工厂车间的附属装置拆除，将排水管道、电线和通讯线路铺设在露天高架的设备上，使它们很容易变换位置。休斯还给每部机器都安装上轮子，制造了一个空间开阔、布置方便的车间，以适应不断变化的需要。这些主意对制造业界来说并不新鲜，但在雷神公司那里却是新东西。总裁路易斯??弗兰切斯科尼（louise francesconi）说，“现在看起来，精益生产没什么特别高深的地方。但是，我们的装配多年来一直沿袭著美国传统的制造方法。我把精益生产看成是打破传统，它确实是一场革命。”
在图森工厂里，工人们把全球定位与激光制导系统安装到外形像子弹一样的导弹战斗部里。主装配区大约有 4、5 个微型工作站和 10 多个工人。在 9.11 事件以前，宝石路导弹业务经营部经理帕特??麦金尼（pat mckinney）已经致力于简化和减少分装配站。装配线的效率提高了，但其设计能力是每月只装配 350 枚导弹。要想在一月内装配 1，500 枚导弹，就得进行更深入的分析，采取更有力的措施。
麦金尼开始计算一个工作日中有多少分钟，以确定最佳的产出间隔时间（takt time，即生产单个组件所需的时间），设定工厂的生产节奏。他回忆说：“要想实现月产 1，500 枚导弹，就必须每 8 分钟生产出一枚。”按照旧方法，宝石路在单个工作站完成全部装配，每个工作站各有一套自己的工具设备，需要单独的零部件供应。麦金尼将生产线分割成三个工段，每个工段只做一部分工作，然后再交接给下一个工作站。他还使各个工作站相互更靠近，便于工件往来传送。现在，每个操作站的工具数量和存货量只有原来的三分之一，占用的空间也少了。麦金尼说：“我们把多余的工具和工作台都拉走了，用半挂车拉了好几趟。”
即使采用了新的方法，还是需要有 4 名工人完全以人力搬运 45 磅重的制导装置，重复这项工作 150 次就意味著工人一天搬运的重量超过 3 吨。韦恩 梅纳德（wayne minnerd） 体壮如牛，留著灰色山羊胡子，身穿著无袖 t 恤，他说：“这完全是力气活，一个班下来，我能做的事就是拖著身子回家。”一天，麦金尼的手下在工作结束后到家得宝（home depot）的商店里买了大约 30 米的胶合板和 60 个橡胶脚轮。他们用这些东西造一个导弹手推车─一块安装了 60 多个轮子、用于宝石路装配线的细长木板。只花了不到几百美元，公司就取消了搬运工作，把装配周期缩短了 30%，而且还简化了生产，显著地降低了工伤几率。
但是，单靠这些胶合板和橡胶脚轮并不能让雷神公司达到生产目标。所以麦金尼把目光对准了非增值业务，如零部件的周转与运送。过去，导弹部件在到达发货站后，要走过 4.2 公里的距离，再经过装配，然后作为成品再送到发货站。现在它们只走 640 米。一个戴著计步器的工人说，现在他在一天工作中只
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