宜的有效沟通方式，从而使得组织成员的精神需求（譬如：它们自我价值的实现和对组织的归属感、集体荣誉感和参与感的满足）不能得到充分满足。
定期的领导见面和不定期的群众座谈会就是一种很好的正式沟通渠道，它也能切实的解决上述存在的问题。领导见面会是让那些有思想有建议的员工有机会直接与主管领导沟通，一般情况下，是由于员工的意见经过多次正常途径的沟通仍未得到有效回复。群众座谈会则是在管理者觉得有必要获得第一手的关于员工真实思想、情感时，而又担心通过中间渠道会使信息失真而采取的一种领导与员工直接沟通的方法。与领导见面会相比，群众座谈会是由上而下发起的，上级领导是沟通的主动方，而领导见面会则是应下层的要求而进行的沟通。当然还有许多其它的沟通渠道以供采用，总之要根据组织的实际情况来决定。比如，美国兰泰奇公司是一家年销售额过5000万美元的包装机械制造商，它把“群体领导”报告作为一种正式的沟通渠道。每份报告均由公司最高层领导的六位成员中的一名来准备，通过提供一份关于公司士气、氛围以及沟通整体信息来促成有效的组织沟通。
（二）合理利用非正式沟通渠道
在管理沟通中，一些管理者认为非正式沟通对于改善管理沟通毫无益处，只会有害；还有一些管理者过分的依赖于非正式沟通，使得管理沟通失控，企业的管理活动混乱。其实，非正式沟通渠道作为沟通渠道的一种，只要合理地加以利用，对改善管理沟通是非常有益的。非正式沟通存在于正式沟通渠道以外，与组织等级的权力没有任何关系。在现代企业中经常使用的两种形式为：巡回管理（mbwa）和藤状网络式沟通。巡回管理对所有层级的管理人员都有效。这些管理人员走出办公室与员工在一起工作，有效地进行沟通，从他们那里直接了解各部门或组织的状况。例如，百事公司的andy .pearson 总是会直接与一位高级品牌副经理见面并询问：目前公司如何？而arco公司的主席形成了拜访地区经理办公室的习惯，但是他对与某地区总裁的见面之类的事情不屑一顾，而是宁愿与该地区总裁手下最低层的员工进行交谈，而且总是充当不速之客。在任何组织中，向上向下的组织沟通都因巡回管理而得到了加强，经理有机会得以向员工描述公司的重要想法和价值观念的同时，也从员工那里了解到他们的问题。
藤状网络式沟通是一种非正式的面对面的员工沟通网。它另人吃惊的是它的准确性及它与组织的相关性。大约有80%的藤状网络式沟通从属于与企业相关的话题而非私人的恶意的流言。更重要的是，通过藤状网络式沟通传递的信息当中月有70%-90%的细节是准确的。许多经理希望藤状网络式沟通被破坏，因为他们认为这些小道消息是不真实的恶意的对个人有害的，但事实并非如此。最近的一项对各种行业的近22000倒班人员的调查表明，有55%的人认为他们得到的信息大部分是通过藤状网络式沟通传递的。但在所有的情况中，特别是危险时刻，高层管理者应该有效地控制沟通方式以使藤状网络式沟通不是信息的唯一来源，以消除它的不足之处。
（三）关注电子沟通
随着社会科学技术的进步，电子网络技术也已被引介于组织的沟通领域。这正是组织沟通领域的变革和飞跃。电子网络因其快速、准确的特点，极大地提高了组织沟通的效率。另外，有效沟通方式因为网络的出现而增加了很多的可选择空间。公司内部的人员既可以选择在局域网的bbs上发布信息、讨论专业问题；也可以越级向上司发送电子邮件以征询意见；更可以通过企业oicq、msn的聊天途径与同事进行随时随地的交流（只要有足够的自觉性，这样的交流对于维护同事之间的合作友谊是无与伦比的工具）；甚至文件的传送也无需离开座位，音频及视频的多媒体支持也使得不同地点的同僚们可以成功了创设学习型组织的议事模式……
总之，沟通渠道的创设不是用于员工娱乐的工具，而是围绕企业精神哲学的制度。如何灵活运用，使之沟通渠道既不成为窒息创意的官僚形式，又不能过于开放的消遣流俗，还能与非正式舆论有机结合？这便不是统一模块就能解决的，至少，沟通机制要与组织设计结合，与人力资源结合，有相关的岗位设置，赋予职能，专人操作；也需要企业强制力的实施。大家会问戴尔：“你怎么让你的员工愿意用电子邮件？”戴尔回答：“很简单，你只要问他们有没有收到你用电子邮件传过去的通知就行了。”没有人希望自己漏掉信息，对不对？
最后，企业还应注重组织沟通反馈机制的建立。没有反馈的沟通不是一个完整的沟通，完整的沟通必然具备完善的反馈机制。否则，沟通的效果会大大降低。但是目前很多组织却没有重视到沟通反馈的作用，所以这应该引起组织沟通者的重视。
反馈机制的建立首先应从信息发送者入手。信息发送
定期的领导见面和不定期的群众座谈会就是一种很好的正式沟通渠道，它也能切实的解决上述存在的问题。领导见面会是让那些有思想有建议的员工有机会直接与主管领导沟通，一般情况下，是由于员工的意见经过多次正常途径的沟通仍未得到有效回复。群众座谈会则是在管理者觉得有必要获得第一手的关于员工真实思想、情感时，而又担心通过中间渠道会使信息失真而采取的一种领导与员工直接沟通的方法。与领导见面会相比，群众座谈会是由上而下发起的，上级领导是沟通的主动方，而领导见面会则是应下层的要求而进行的沟通。当然还有许多其它的沟通渠道以供采用，总之要根据组织的实际情况来决定。比如，美国兰泰奇公司是一家年销售额过5000万美元的包装机械制造商，它把“群体领导”报告作为一种正式的沟通渠道。每份报告均由公司最高层领导的六位成员中的一名来准备，通过提供一份关于公司士气、氛围以及沟通整体信息来促成有效的组织沟通。
（二）合理利用非正式沟通渠道
在管理沟通中，一些管理者认为非正式沟通对于改善管理沟通毫无益处，只会有害；还有一些管理者过分的依赖于非正式沟通，使得管理沟通失控，企业的管理活动混乱。其实，非正式沟通渠道作为沟通渠道的一种，只要合理地加以利用，对改善管理沟通是非常有益的。非正式沟通存在于正式沟通渠道以外，与组织等级的权力没有任何关系。在现代企业中经常使用的两种形式为：巡回管理（mbwa）和藤状网络式沟通。巡回管理对所有层级的管理人员都有效。这些管理人员走出办公室与员工在一起工作，有效地进行沟通，从他们那里直接了解各部门或组织的状况。例如，百事公司的andy .pearson 总是会直接与一位高级品牌副经理见面并询问：目前公司如何？而arco公司的主席形成了拜访地区经理办公室的习惯，但是他对与某地区总裁的见面之类的事情不屑一顾，而是宁愿与该地区总裁手下最低层的员工进行交谈，而且总是充当不速之客。在任何组织中，向上向下的组织沟通都因巡回管理而得到了加强，经理有机会得以向员工描述公司的重要想法和价值观念的同时，也从员工那里了解到他们的问题。
藤状网络式沟通是一种非正式的面对面的员工沟通网。它另人吃惊的是它的准确性及它与组织的相关性。大约有80%的藤状网络式沟通从属于与企业相关的话题而非私人的恶意的流言。更重要的是，通过藤状网络式沟通传递的信息当中月有70%-90%的细节是准确的。许多经理希望藤状网络式沟通被破坏，因为他们认为这些小道消息是不真实的恶意的对个人有害的，但事实并非如此。最近的一项对各种行业的近22000倒班人员的调查表明，有55%的人认为他们得到的信息大部分是通过藤状网络式沟通传递的。但在所有的情况中，特别是危险时刻，高层管理者应该有效地控制沟通方式以使藤状网络式沟通不是信息的唯一来源，以消除它的不足之处。
（三）关注电子沟通
随着社会科学技术的进步，电子网络技术也已被引介于组织的沟通领域。这正是组织沟通领域的变革和飞跃。电子网络因其快速、准确的特点，极大地提高了组织沟通的效率。另外，有效沟通方式因为网络的出现而增加了很多的可选择空间。公司内部的人员既可以选择在局域网的bbs上发布信息、讨论专业问题；也可以越级向上司发送电子邮件以征询意见；更可以通过企业oicq、msn的聊天途径与同事进行随时随地的交流（只要有足够的自觉性，这样的交流对于维护同事之间的合作友谊是无与伦比的工具）；甚至文件的传送也无需离开座位，音频及视频的多媒体支持也使得不同地点的同僚们可以成功了创设学习型组织的议事模式……
总之，沟通渠道的创设不是用于员工娱乐的工具，而是围绕企业精神哲学的制度。如何灵活运用，使之沟通渠道既不成为窒息创意的官僚形式，又不能过于开放的消遣流俗，还能与非正式舆论有机结合？这便不是统一模块就能解决的，至少，沟通机制要与组织设计结合，与人力资源结合，有相关的岗位设置，赋予职能，专人操作；也需要企业强制力的实施。大家会问戴尔：“你怎么让你的员工愿意用电子邮件？”戴尔回答：“很简单，你只要问他们有没有收到你用电子邮件传过去的通知就行了。”没有人希望自己漏掉信息，对不对？
最后，企业还应注重组织沟通反馈机制的建立。没有反馈的沟通不是一个完整的沟通，完整的沟通必然具备完善的反馈机制。否则，沟通的效果会大大降低。但是目前很多组织却没有重视到沟通反馈的作用，所以这应该引起组织沟通者的重视。
反馈机制的建立首先应从信息发送者入手。信息发送
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