客户的角度看：便于顾客理解么？提供的优惠吻合细分市场的客户需求么？积分利益兑换流程方便于顾客么？反思这几个问题就不难理解为什么忠诚度计划的效果大打折扣了。
本文开头的故事也表明了当前电信运营企业业务流程存在的核心问题，首先映射出经营观念上的偏差，公司往往忽视对客户需求的研究与挖掘，而以内部管理为核心看待流程，即业务流程的起点和归宿都是管理，客户利益需要服从内部管理的需要，因而导致由内到外的、一厢情愿的流程设计模式，缺乏对客户需求的真正关注。不转变此观念，运营企业是无法通过业务流程重组而获得成功转型的。面向市场、以客户为导向的流程意味着企业必须真正以客户为业务流程的起点与归宿，围绕客户体验、客户利益、客户满意度而组织流程。
原则二，业务流程体系要体现整体服务的思路，即整合全公司的资源，以流程突破部门界限，全体员工共同努力改进客户服务。
首先运营商需要明确，谁应该对顾客的不满负责？以英国对移动通信企业的客户满意度评价为例（参见上图），在衡量客户满意度方面，除了客户服务之外，网络质量、客户费用、计费账单、品牌形象、营销促销、手机捆绑等都是非常重要的衡量指标，不能把客户不满意的压力都集中在前台（包括营业厅、热线中心）；尽管前台是电信运营商与客户之间最重要的触点（ｔｏｕｃｈ ｐｏｉｎｔ），但其自身提升客户满意度的能力有限，必须由后台的各个系统都建立以客户为中心的流程，才能全面提高客户满意度。在流程重组中，我们借助“流程穿越”的工作方式，促使公司高层、项目组成员切身感受到客户服务不仅是前台岗位或市场部门的工作，客户服务更是全公司共同的责任；客户满意是全公司的共同目标，因而客户服务责任要有序地传递到各部门、传递到所有员工；前台客户服务流程需要后台支持流程与管理流程的有力配合才能正常运转。
因此在改造面向客户端的服务流程时运营商需要进一步回答以下几个问题，前台在为客户服务时，必须依赖其他什么部门？一线人员拥有哪些资源与局限？是否需要改变、如何改变这些资源与局限？如何形成各级管理人员共同参与哪些客户服务管理梯队？经验告知，成功的业务流程重组需要各个战线的全面行动，孤立的变动必然导致失败。
原则三，流程重组应体现服务重心前移原则，将客户需求尽可能地在前端予以满足。
业务流程再造应立足于将客户服务的重心不断前移，使客户需求在与客户接触的前端日益迅速地得到满足，前台服务于客户，后台服务于前台。
以客户投诉处理流程为例，前台投诉处理人员往往缺乏足够资源，无法及时、有效地解决问题，流程核心问题集中表现在：投诉处理客户满意度低，前台直接处理能力低、投诉处理口径不一致、问题解决治标不治本。因此，需要将前台直接处理率、重复投诉次数等指标引入优化后的流程控制目标，一方面，通过建立明确的一线人员分层授权体系，在辅以有效监控的条件下，尽可能地剔除不增值环节、缩短投诉处理路径，将问题尽可能地前移解决；另一方面，后台支撑部门根据前台需要，为前台投诉处理人员开发相应的辅助软件，整合现有的多个处理平台，并进行必要的指导与培训，提升前台咨询、投诉处理的工具和手段。例如，某沿海地区领先移动运营商在罗兰·贝格的协助下，将分散在多部门的投诉处理工作纳入了一体化管理体系，成功地将不同类型的客户投诉处理时间缩短了３０％～８０％，前台直接处理率得到了明显的提升。此外该运营商还在罗兰·贝格的建议下，以客户投诉为切入口，进一步挖掘公司运营管理中的深层次问题，通过引入合署办公、部门经理联席会议等机制，前后台共同寻找影响客户服务质量的瓶颈与解决办法，达到了客户投诉标本兼治的良好效果。
原则四，成功的业务流程重组不仅仅应关注公司与客户接触的层面，也应同时关注内部运营效率和有效性的提高，从而为客户提供真正高质量的产品与服务。
一个非常有趣的现象，在典型的ａ国餐厅，内部流程是高效的，一切都是有条不紊地进行着，顾客可以享受到高质量的美食，很少出什么差错，然而服务生的态度是冷冰冰的，客户感受不到尊重，因此常常觉得不满意；在典型的ｂ国餐厅，服务生非常彬彬有礼、和蔼可亲，客户一开始往往会觉得很舒服，但是当上错菜、点餐姗姗来迟、账单出错之类的差错频繁发生，尽管服务生一再有礼貌地致歉，客户也难以觉得满意了。所以仅有好的流程，没有好的客户服务意识，或者是仅有好的客户服务意识，而缺乏高效的流程，都是无法令客户满意的。最佳的状态是，结合高效的流程与一流的客户服务意识，这样才能提供令客户满意的优质产品与服务。
原则五，设计与流程控制目标相匹配的绩效度量体系，以支持重组后的流程得到切实执行。
仅仅是规划了以客户需求为导向的业务流程重组是不够的，还需要改变公司内部的游戏规则，最
本文开头的故事也表明了当前电信运营企业业务流程存在的核心问题，首先映射出经营观念上的偏差，公司往往忽视对客户需求的研究与挖掘，而以内部管理为核心看待流程，即业务流程的起点和归宿都是管理，客户利益需要服从内部管理的需要，因而导致由内到外的、一厢情愿的流程设计模式，缺乏对客户需求的真正关注。不转变此观念，运营企业是无法通过业务流程重组而获得成功转型的。面向市场、以客户为导向的流程意味着企业必须真正以客户为业务流程的起点与归宿，围绕客户体验、客户利益、客户满意度而组织流程。
原则二，业务流程体系要体现整体服务的思路，即整合全公司的资源，以流程突破部门界限，全体员工共同努力改进客户服务。
首先运营商需要明确，谁应该对顾客的不满负责？以英国对移动通信企业的客户满意度评价为例（参见上图），在衡量客户满意度方面，除了客户服务之外，网络质量、客户费用、计费账单、品牌形象、营销促销、手机捆绑等都是非常重要的衡量指标，不能把客户不满意的压力都集中在前台（包括营业厅、热线中心）；尽管前台是电信运营商与客户之间最重要的触点（ｔｏｕｃｈ ｐｏｉｎｔ），但其自身提升客户满意度的能力有限，必须由后台的各个系统都建立以客户为中心的流程，才能全面提高客户满意度。在流程重组中，我们借助“流程穿越”的工作方式，促使公司高层、项目组成员切身感受到客户服务不仅是前台岗位或市场部门的工作，客户服务更是全公司共同的责任；客户满意是全公司的共同目标，因而客户服务责任要有序地传递到各部门、传递到所有员工；前台客户服务流程需要后台支持流程与管理流程的有力配合才能正常运转。
因此在改造面向客户端的服务流程时运营商需要进一步回答以下几个问题，前台在为客户服务时，必须依赖其他什么部门？一线人员拥有哪些资源与局限？是否需要改变、如何改变这些资源与局限？如何形成各级管理人员共同参与哪些客户服务管理梯队？经验告知，成功的业务流程重组需要各个战线的全面行动，孤立的变动必然导致失败。
原则三，流程重组应体现服务重心前移原则，将客户需求尽可能地在前端予以满足。
业务流程再造应立足于将客户服务的重心不断前移，使客户需求在与客户接触的前端日益迅速地得到满足，前台服务于客户，后台服务于前台。
以客户投诉处理流程为例，前台投诉处理人员往往缺乏足够资源，无法及时、有效地解决问题，流程核心问题集中表现在：投诉处理客户满意度低，前台直接处理能力低、投诉处理口径不一致、问题解决治标不治本。因此，需要将前台直接处理率、重复投诉次数等指标引入优化后的流程控制目标，一方面，通过建立明确的一线人员分层授权体系，在辅以有效监控的条件下，尽可能地剔除不增值环节、缩短投诉处理路径，将问题尽可能地前移解决；另一方面，后台支撑部门根据前台需要，为前台投诉处理人员开发相应的辅助软件，整合现有的多个处理平台，并进行必要的指导与培训，提升前台咨询、投诉处理的工具和手段。例如，某沿海地区领先移动运营商在罗兰·贝格的协助下，将分散在多部门的投诉处理工作纳入了一体化管理体系，成功地将不同类型的客户投诉处理时间缩短了３０％～８０％，前台直接处理率得到了明显的提升。此外该运营商还在罗兰·贝格的建议下，以客户投诉为切入口，进一步挖掘公司运营管理中的深层次问题，通过引入合署办公、部门经理联席会议等机制，前后台共同寻找影响客户服务质量的瓶颈与解决办法，达到了客户投诉标本兼治的良好效果。
原则四，成功的业务流程重组不仅仅应关注公司与客户接触的层面，也应同时关注内部运营效率和有效性的提高，从而为客户提供真正高质量的产品与服务。
一个非常有趣的现象，在典型的ａ国餐厅，内部流程是高效的，一切都是有条不紊地进行着，顾客可以享受到高质量的美食，很少出什么差错，然而服务生的态度是冷冰冰的，客户感受不到尊重，因此常常觉得不满意；在典型的ｂ国餐厅，服务生非常彬彬有礼、和蔼可亲，客户一开始往往会觉得很舒服，但是当上错菜、点餐姗姗来迟、账单出错之类的差错频繁发生，尽管服务生一再有礼貌地致歉，客户也难以觉得满意了。所以仅有好的流程，没有好的客户服务意识，或者是仅有好的客户服务意识，而缺乏高效的流程，都是无法令客户满意的。最佳的状态是，结合高效的流程与一流的客户服务意识，这样才能提供令客户满意的优质产品与服务。
原则五，设计与流程控制目标相匹配的绩效度量体系，以支持重组后的流程得到切实执行。
仅仅是规划了以客户需求为导向的业务流程重组是不够的，还需要改变公司内部的游戏规则，最
相关文章
 我来说两句 |
对此文章发表了评论 |
评论列表 （最新 评论仅限网友观点！）
推荐文章
热门文章
