> 解决问题的关键
当问题的根源找到之后，我们接下来就要分析一下，解决这类问题的关键在哪里？
从本文所说的案例来看，解决的关键在于：
一。主管的作用。区域主管作为业务员的直接上司，应负担起整个事件的主要责任；领导者的作用是无可替代的，也是至关重要的。在此类冲突中，我们首先应该确定：解决问题的关键在于主管自身身上，这是最基本的前提。
二。主管的能力值得怀疑。本案例中，林飞已经使得原来的业务骨干（王兵）连续两个月只拿底薪，这说明林飞至少上任两个多月，而且还没有将办事处内部机构、人员岗位调理完整（甚至可以说一无是处），因为至今林飞还没有更多的出货渠道，完成销量任务的希望还全部寄托在上任主管亲信——王兵那里。林飞的领导能力是值得我们怀疑的；优秀的区域主管绝对会在短期内理顺内部框架，在时机未成熟时沿袭传统模式，在时机成熟时才会“大动干戈”，甚至在悄无声息中完成整体调整，他们能够始终将经营风险（比如，完成销量任务，等等）控制在最低限度。这点，是我们必须关注到的。
三。深入、全部了解业务骨干，然后才能“对症下药”。本案例中，林飞（区域主管）只是下意识的给王兵（业务骨干）设置障碍，而没有具体的、详细的了解王兵的情况。事实上，无论是从作为一个区域主管的角色出发，还是从解决此类问题的角度出发，我们都必须先了解王兵——业务骨干这个人。
从现实的情况来讲，王兵可能是以下四种人之一：
1.确确实实志大才疏的“平庸之辈”。他以往成功的缘由在于掌握了极大的资源优势和地利优势；事过境迁，在今日与同行平等竞争时，真实水平一览无遗。
2.有一定才华，但是已经养成了骄横跋扈的习惯，不容于整个团队。
3.确实是上任主管的“亲信”，但不是“愚忠”，他是忠诚于“工作”而非“个人”，但是在沟通方面有所欠缺，所以导致主管的“不信任”。
4.靠真实才华站稳脚跟，严格意义上说并不是上任主管的“亲信”，但却常常被人误解；主管听信“谣传”，不听解释，也不给机会证实，业务骨干找不到“效忠”的场所，对主管能力抱怀疑态度，寻求新的发展。
究竟王兵属于哪一种“业务骨干”，这是非常重要的；它直接影响到我们的主管后面该采取哪种应对/挽救措施。一些主管随意给业务骨干下结论，“前任亲信，坚决不能用”！这样一句话损害的不仅是业务骨干，更是主管自己。所以，当主管与业务骨干发生冲突时，我们的主管，应该先静下心来，认真研究一下，事件的根源以及业务骨干的真实心态。这是非常非常重要的。
主管怎么办？
最后，我们探讨的是：当主管与业务骨干发生冲突时，主管该怎么办？
第一步：认识自己。“知己”永远是成功的第一步，主管在采取具体措施之前，应该反省一下自己，看一看自己的个性如何，胸怀是否很大，能否容忍他人的过错或缺陷。聪明的主管无论其内心想法如何，表面上的度量都很大；他们能够轻松平衡员工内部的利益纠纷，让大多数员工都找到合适的岗位，但又不让他们脱离自己的控制范围。一个主管，如果表面上都做不到大的肚量，那么成事的几率会相当小；也就是说，如果案例中的主管林飞，永远是那么一副小心肝，那么后面所做的一切都只是延缓了他“死亡”的期限而已。
第二步：“知彼”。“知己知彼，百战不殆”，“知己”与“知彼”本来就是相互联系、密不可分的，两者相辅相成，缺一不可。“知彼”就是要求我们的主管分析业务骨干究竟属于上述哪种类型的员工，然后才能采取相应的策略。
第三步：主管“以身作则”，摆出一些低姿态，做出一些让步，这是非常关键的一步。业务员始终处于主管的“下属”位置，他们内心深处都对主管的“领导”地位有一种敬畏的感受；所以，主管的适当让步，不仅能极大的增强员工自信心，刺激他们的工作欲望，而且能提升主管在员工心目中的“领导”地位。无论我们的主管计划后期采取何种裁减、分化职权的策略，但在现阶段，他们必须学会“让步”，学会暂时的“忍让”。没有哪个业务员敢在这个时候提出不合情理的“要求”，所有主管丝毫不用担心自己的权威受到挑战。
第四步：主管加强与业务骨干的沟通。沟通有两个好处，一是缓解乃至消除双方存在的矛盾；二是寻找到合适的应急方案，完成总部下达的销售任务。业务骨干为重新获得主管的信任和重视，必会竭力完成主管下达的销售任务，这一条经验也常常被许多区域主管采用。
第五步：知人善任，惟才是用。
当问题的根源找到之后，我们接下来就要分析一下，解决这类问题的关键在哪里？
从本文所说的案例来看，解决的关键在于：
一。主管的作用。区域主管作为业务员的直接上司，应负担起整个事件的主要责任；领导者的作用是无可替代的，也是至关重要的。在此类冲突中，我们首先应该确定：解决问题的关键在于主管自身身上，这是最基本的前提。
二。主管的能力值得怀疑。本案例中，林飞已经使得原来的业务骨干（王兵）连续两个月只拿底薪，这说明林飞至少上任两个多月，而且还没有将办事处内部机构、人员岗位调理完整（甚至可以说一无是处），因为至今林飞还没有更多的出货渠道，完成销量任务的希望还全部寄托在上任主管亲信——王兵那里。林飞的领导能力是值得我们怀疑的；优秀的区域主管绝对会在短期内理顺内部框架，在时机未成熟时沿袭传统模式，在时机成熟时才会“大动干戈”，甚至在悄无声息中完成整体调整，他们能够始终将经营风险（比如，完成销量任务，等等）控制在最低限度。这点，是我们必须关注到的。
三。深入、全部了解业务骨干，然后才能“对症下药”。本案例中，林飞（区域主管）只是下意识的给王兵（业务骨干）设置障碍，而没有具体的、详细的了解王兵的情况。事实上，无论是从作为一个区域主管的角色出发，还是从解决此类问题的角度出发，我们都必须先了解王兵——业务骨干这个人。
从现实的情况来讲，王兵可能是以下四种人之一：
1.确确实实志大才疏的“平庸之辈”。他以往成功的缘由在于掌握了极大的资源优势和地利优势；事过境迁，在今日与同行平等竞争时，真实水平一览无遗。
2.有一定才华，但是已经养成了骄横跋扈的习惯，不容于整个团队。
3.确实是上任主管的“亲信”，但不是“愚忠”，他是忠诚于“工作”而非“个人”，但是在沟通方面有所欠缺，所以导致主管的“不信任”。
4.靠真实才华站稳脚跟，严格意义上说并不是上任主管的“亲信”，但却常常被人误解；主管听信“谣传”，不听解释，也不给机会证实，业务骨干找不到“效忠”的场所，对主管能力抱怀疑态度，寻求新的发展。
究竟王兵属于哪一种“业务骨干”，这是非常重要的；它直接影响到我们的主管后面该采取哪种应对/挽救措施。一些主管随意给业务骨干下结论，“前任亲信，坚决不能用”！这样一句话损害的不仅是业务骨干，更是主管自己。所以，当主管与业务骨干发生冲突时，我们的主管，应该先静下心来，认真研究一下，事件的根源以及业务骨干的真实心态。这是非常非常重要的。
主管怎么办？
最后，我们探讨的是：当主管与业务骨干发生冲突时，主管该怎么办？
第一步：认识自己。“知己”永远是成功的第一步，主管在采取具体措施之前，应该反省一下自己，看一看自己的个性如何，胸怀是否很大，能否容忍他人的过错或缺陷。聪明的主管无论其内心想法如何，表面上的度量都很大；他们能够轻松平衡员工内部的利益纠纷，让大多数员工都找到合适的岗位，但又不让他们脱离自己的控制范围。一个主管，如果表面上都做不到大的肚量，那么成事的几率会相当小；也就是说，如果案例中的主管林飞，永远是那么一副小心肝，那么后面所做的一切都只是延缓了他“死亡”的期限而已。
第二步：“知彼”。“知己知彼，百战不殆”，“知己”与“知彼”本来就是相互联系、密不可分的，两者相辅相成，缺一不可。“知彼”就是要求我们的主管分析业务骨干究竟属于上述哪种类型的员工，然后才能采取相应的策略。
第三步：主管“以身作则”，摆出一些低姿态，做出一些让步，这是非常关键的一步。业务员始终处于主管的“下属”位置，他们内心深处都对主管的“领导”地位有一种敬畏的感受；所以，主管的适当让步，不仅能极大的增强员工自信心，刺激他们的工作欲望，而且能提升主管在员工心目中的“领导”地位。无论我们的主管计划后期采取何种裁减、分化职权的策略，但在现阶段，他们必须学会“让步”，学会暂时的“忍让”。没有哪个业务员敢在这个时候提出不合情理的“要求”，所有主管丝毫不用担心自己的权威受到挑战。
第四步：主管加强与业务骨干的沟通。沟通有两个好处，一是缓解乃至消除双方存在的矛盾；二是寻找到合适的应急方案，完成总部下达的销售任务。业务骨干为重新获得主管的信任和重视，必会竭力完成主管下达的销售任务，这一条经验也常常被许多区域主管采用。
第五步：知人善任，惟才是用。
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