实现上述心态的根基：领导在深潜时到底应如何定位自己的角色？如果我们以球赛为例：球星、教练、裁判、观众、解说员、啦啦队长……我们应该扮演谁？
我们会很容易地说：应该是教练。因为我们对《第五项修炼》中关于“学习型组织中的领导应是教练”的训导印象太深刻了。但你错了！在学习型组织中当“教练”是对的，但在深潜中当“教练”就是错的！而且将是致命的错误！因为“教练”意味着最高的、不容挑战的“决策”，而这与“帮助”的深潜宗旨恰恰是相违背的。想想看，如果你是“教练”，那么真正的项目负责人往哪里摆？谁还敢出大气儿？谁敢不听你的？而高高在上的你真的是这些具体问题的专家吗？由一个听不到不同意见的“外行”来拍板将会给基层带来什么？不言自明，将是异常的混乱乃至灾难！
韦尔奇在不经意间亮出了他的答案：“啦啦队长”！而且是头号的、最狂热的“啦啦队长”！我想大家一定豁然开朗：不错，作为最高领导，给予下属的最大礼物不就是态度、精力和各种资源配置上的支持吗？这里没有干预，没有包办，而是在背后给予下属一个更广阔更坚实的舞台！
深潜环境：让所有的下属都相信
对于一次成功的深潜，仅有以上两点依然不够！因为任何成功，除了自己外，永远离不开周围的配合。如果你摆正了位置，而下级依然将你奉若神明，或是惧如厉鬼，你会发现理想中你诚心诚意的“参与”，还是变成了他们心中不折不扣的“决策”；你听到的将永远不是令人激动的“争论”，而是死一般的沉默，甚至啼笑皆非的掌声。
怎么办？从韦尔奇的叙述中，我们明白：你要不遗余力、反反复复地让他们深信：“忘掉ceo的职务和威望，我的想法完全可以被你们丢在一边！而且我不会为此而感到不愉快。我前来的乐趣就是与你们融合在一起，共同做成一件事！”事实上，韦尔奇的很多想法都一直没有被采纳，但正是这种“受挫”才带来了整个深潜的“成功”。
成功的“深潜”应如何进行？
可见，成功的“深潜”并非“深度干预”，而是“深度支持”！
那么一次完整而成功的深潜究竟是怎样的？韦尔奇通过一次对ge医疗设备部门射线管质量的深潜向我们作了一次展示。我将它提炼成七大步：
第一步，发现问题：韦尔奇在与客户的交流中发现ge的ct设备因为一个配件——射线管的寿命（25000次）只及竞争对手的一半遭到抱怨。是的，堂堂高技术产品却被一个普通配件扯了后腿，怎能小视？
第二步，发现症结：韦尔奇亲临配件生产车间，发现在“高技术圈”中，该配件根本不受重视，生产条件恶劣不堪，“像弃儿一样不受待见”。
第三步，寻找领头羊：前两步可谓天经地义，但第三步再一次印证了：人，是一切成功的基础，其中卓越的领导最重要（而不是技术人才）。打翻身仗，不换帅是根本不行的。但这也正是最艰难的一步，全世界都如此。幸运的是，韦尔奇找到了马克。
第四步，设定目标：首先“先找人，后定目标”的次序是值得我们注意和思考的，我想这样一则强调了人的重要，二则借此激发新帅马克的责任心与斗志。更具挑战意义的是：目前对手产品的寿命是我们的一倍（50000次），我们的目标定为多少？当我们或许还盘算何时追上对手时……“必须提高到100000次”！韦尔奇的“勃勃野心”足以令“谨慎务实”的我们大吃一惊！但这可能就是ge管理中的过人之处：用看似超高的目标来激发员工不同寻常的潜能！
第五步，全力支持：是的，实现超高的目标必须有强有力的支援，这也正是与我们过去空有豪言壮语的最大不同。韦尔奇向马克保证他将得到他所需要的一切资源：资金、规格（由车间提升为工厂）、人才等。高投入意味着高风险，我们的领导有这种魄力、决心与勇气吗？而在马克的求援下，为了留住该工厂的一名工程师，韦尔奇就花去了自己整整一个周末的晚上，而且是面谈！这是对下属什么样的支持？！真正的好领导就应该是在下属无能为力的时候全力出手相助！这又是对人才什么样的重视？！受到如此关注，哪个人才不会在去留之间恋恋不舍？
第六步，督促进展：只支持而不考核的“穷大方”，也不是好领导。韦尔奇要求马克每周将进展传真给他，他则回函表态，而且措词严厉，诸如：“太慢了！快点行动，否则换人。”让任何人都不敢怠慢。
第七步，及时鼓励：当部下取得进步时，韦尔奇都会表示祝贺。而马克就会将之公开宣读，让每一个人都知道。
最终结果如何？数年之后，ge射线管的寿命竟然提高到500000次！整整提高了20倍！而且成为了行业标准！ge的ct扫描仪以空前的速
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韦尔奇在不经意间亮出了他的答案：“啦啦队长”！而且是头号的、最狂热的“啦啦队长”！我想大家一定豁然开朗：不错，作为最高领导，给予下属的最大礼物不就是态度、精力和各种资源配置上的支持吗？这里没有干预，没有包办，而是在背后给予下属一个更广阔更坚实的舞台！
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