做不到。我们改为每个人把纸条写好，但不做说明，如果做了说明，大家就会知道主意是谁出的，评论的时候就很忌讳，怕得罪他。咨询人员把这些纸条拿到另外一个房间整理，然后把整个大黑板放到房间里，大家都不知道谁提的什么意见，讨论起来就放得开。不同的文化需要不同的管理风格，企业之间也有很大的文化差异，所以领导方式也要很灵活。
第二个体会，是在任何的文化里，命令都不能产生效益。美国公司中看起来从上到下的文化很强，总裁说一句话，大家都照办。其实不然，做不到的时候还有各种各样的说辞。在日本文化里，总裁一下命令马上做，对整个企业协调的气氛经常产生很负面的影响。在中国更是这样，领导下了命令，就要找到办法去做。在跨国公司多元文化的氛围中，单单靠自己的命令和绩效考核指标的实，还是不够的。
对一个领导者来说，要真正建立起自己的文化很重要。我们和很多国内企业沟通时，就碰到这样的问题。我们对管理提出了很多的理念，但这只作为一个口号提出来，没有落实下去。这就造成很多公司的中高层认为我们现在提出的又是一个口号，做不做无所谓。
每一个领导在一个企业的有形组织中都有一个定位，这个定位尤其在国内做得很严格，甚至严谨到要做岗位描述。作为一个企业的领导，如果其工作受岗位描述约束的话，不可能给企业创造价值。
2001年，毕博决定在中国发展业务。当时整个领导团队采取了一个理念，就是我们要做毕博在中国分公司的主人翁，要有一个中国战略，把这个战略介绍给总部，让他们按照这个实施。我们应该有中国的人才培养、客户服务的模式。做到今天，每次全球总裁来的时候都认为中国的公司，在管理方面比总部有更好的创新。在一个公司里面，不管哪一个部门，不管做什么，公司都赋予你一个职能。但是要在这个企业做成功，仅靠授予你的这个职能肯定做不好。
在一个错综复杂的环境中，只有你自己的思维非常简单的时候，才能把理念很有效地传递给团队，才能有效地实施。作为一个企业领导，绝对不是学得越多越好，因为你会纠缠在各种各样的琐碎事务中，看不到方向。现在国内很多企业的领导很好学，比如怎么定价的问题，领导自己花两三个星期把所有的细节做透。这是一个很好的精神，但绝对不能忘记还是要把学习的知识进行升华，在不脱离实际的同时，还要看准自己的目标。因为很多问题可能在实施和执行过程中冒出来，只能在执行过程中解决。
在一个企业里发挥领导力，是一件很不容易的事情。在整个过程中，作为领导要保持一个平衡的心态，才能勇敢迎接挑战。优秀的管理只能够维持一个企业的生存，但真正意义的一流企业是通过卓越的领导来创造的。
第二个体会，是在任何的文化里，命令都不能产生效益。美国公司中看起来从上到下的文化很强，总裁说一句话，大家都照办。其实不然，做不到的时候还有各种各样的说辞。在日本文化里，总裁一下命令马上做，对整个企业协调的气氛经常产生很负面的影响。在中国更是这样，领导下了命令，就要找到办法去做。在跨国公司多元文化的氛围中，单单靠自己的命令和绩效考核指标的实，还是不够的。
对一个领导者来说，要真正建立起自己的文化很重要。我们和很多国内企业沟通时，就碰到这样的问题。我们对管理提出了很多的理念，但这只作为一个口号提出来，没有落实下去。这就造成很多公司的中高层认为我们现在提出的又是一个口号，做不做无所谓。
每一个领导在一个企业的有形组织中都有一个定位，这个定位尤其在国内做得很严格，甚至严谨到要做岗位描述。作为一个企业的领导，如果其工作受岗位描述约束的话，不可能给企业创造价值。
2001年，毕博决定在中国发展业务。当时整个领导团队采取了一个理念，就是我们要做毕博在中国分公司的主人翁，要有一个中国战略，把这个战略介绍给总部，让他们按照这个实施。我们应该有中国的人才培养、客户服务的模式。做到今天，每次全球总裁来的时候都认为中国的公司，在管理方面比总部有更好的创新。在一个公司里面，不管哪一个部门，不管做什么，公司都赋予你一个职能。但是要在这个企业做成功，仅靠授予你的这个职能肯定做不好。
在一个错综复杂的环境中，只有你自己的思维非常简单的时候，才能把理念很有效地传递给团队，才能有效地实施。作为一个企业领导，绝对不是学得越多越好，因为你会纠缠在各种各样的琐碎事务中，看不到方向。现在国内很多企业的领导很好学，比如怎么定价的问题，领导自己花两三个星期把所有的细节做透。这是一个很好的精神，但绝对不能忘记还是要把学习的知识进行升华，在不脱离实际的同时，还要看准自己的目标。因为很多问题可能在实施和执行过程中冒出来，只能在执行过程中解决。
在一个企业里发挥领导力，是一件很不容易的事情。在整个过程中，作为领导要保持一个平衡的心态，才能勇敢迎接挑战。优秀的管理只能够维持一个企业的生存，但真正意义的一流企业是通过卓越的领导来创造的。
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