朱赤红     2004-11-26 14:18:40     amt       时势造就了民营企业生存的有利境，智慧和胆略造就了民营企业发展的灵魂，竞争造就了民营业沉浮的内涵。尽管民营企业已经成为中国经济舞台一支强大的力量，那是因为其数量占据了绝对优势，回顾近十年来能够被称道的优秀民营企业，还是屈指可数，反而有些“强者更强、弱者更弱”的感觉，也许民营企业的整体实力有所增强，但许多耳熟能详的品牌快速消失在人们的视野之中已经成为遗憾的事实。如果站在相对宏观的视觉来观察，很多人包括民营企业本身都回避不了这样一个问题：为什么很多的民营企业发展日趋缓慢呢？为什么没有更多的民营企业脱颖而出呢？
    中国的民营企业本质还是地域性的企业，在创业初期，凭借方的资源、政府的呵护、相对低廉的劳动力成本等有利因素很快立足，当然创业者的胆识、勤劳和眼光起到决定作用。尽管其初创具备不可磨灭的成功，但不能忽视其中的机会性，因为凭借“先入为主”的灵感和快速的决策把握了先机，加上市场需求的快速扩大和成本优势的体现获得了相对足够的生存空间，民营企业往往介入国有大企业和外资企业难以涉足或不愿涉足的领域，不仅成为这些大企业的低成本的产品配套伙伴，还很快占据了许多需求大而利润极低的产品的市场份额，甚至迫使很多类似产品的老企业退出市场而成为这些领域的垄断者。选择什么行业和领域对于民营企业而言并无特定约束，而且充分参与竞争本身就是民营企业发展的必经之路，问题是民营企业面对“成长的烦恼”难以把握，其中管理复杂所隐藏的危机往往不被重视，导致企业在短暂的快速发展之后陷入迷茫，甚至消失，这种情况对于为数众多的民营企业具有一定的普遍性，不妨做一些另类探讨。

大企业管理幻觉
    民营企业多是中小企业，虽然有些企业的产品占据了市场的很大份额，在这个领域里承担着“老大”的角色，但其规模、销售额和资产都属于中小企业，理论上分析这些企业已经具备了稳固的发展基础和良好的市场认知度，具备进一步发展的可能，但实际上这些企业似乎已经觉得“功成名就”，俨然把自己当成了大企业（或许在当地是相对较大的企业），老板骨子里的冲动就是继续做大，“第一桶金”的顺利赚取让老板产生了无所不能的虚浮，甚至不愿将自己列入中小企业，正是这种“大企业管理幻觉”，导致企业的老板或主要管理人员从创业时的自信转变成自负，无论是管理模式还是管理组织架构，刻意体现层次管理而降低了效率，盲目追求规模而增加了隐性成本，过度贪求市场效应而增加了广告宣传费用，不切实际的多元发展分散并耗费了企业有限的资源，结果企业和老板的知名度更大了，效益却降低了，一旦因为资金断链，这些企业就面临着发展停滞甚至倒闭的危险。

    民营企业的这种“大企业管理幻觉”，更多来自于决策者深层次的自卑和虚荣，希望通过大小获得公众良好评价，完全是意识上的问题，来自于外界的不实在的吹捧也加速了这种心态的扩张。市场的需求变化和竞争格局决定了企业的变化，更多应该是理性的调整企业，尽管企业的规模没有很大变化，但从创业时期的作坊式管理提升到规范和高效率的管理，到企业的竞争能力增强，难道不是发展吗？何须以规模论英雄呢？成本和利润的探讨是企业持续发展的考虑，能力提升才是民营企业发展的核心，行业的有利地位才是企业不懈的追求。尽管有“时位之移人”一说，但识时务者才能成为俊杰。无论老板的心境如何，长期被市场认可和被对手尊敬才是根本，世界500强每年都要更换座次，但更多不知名中小企业一直盘踞着细分行业的绝对或相对垄断地位，他们有许多已经成为“百年老店”，其实这些企业的规模并不大，但很优秀，也很卓越！尽管“巨人”“爱多”“三株”等已经是著名的烈士，可毕竟不如那些长寿的企业值得品位。

企业管理中的“老板个性化”

    常常笑言道民营企业长得像其老板，虽无贬义，但还是值得琢磨。民营企业受到很多因素的制约，特别在资金、技术、人才和管理方面可谓先天不足，所以尽管老板具备足够的控制权和对企业的所有权，但企业开办之初更加体现了协同作战

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