王钦     2004-12-03 10:52:07     中国经营报       在国资委“扁平化令旗”的挥动下，中央企业纷纷进行瘦行动，减少企业管理层次。们姑且不去对这种“统一”的做法进行过多的评论，但有一点是可以肯定的也是具有建设性意义的。那就是国资委在试图通过明确央企战略定位、优化组织结构与强化内部管控，来医治央企普遍存在的“战略迷失”、“组织臃肿”与“管理失控”三大病症，提高中央企业的核心竞争力，打造国级的大型企业集团。自然，对这一政策的执行者——央企来讲，要想实现扁平化管理的目标，必须跨越战略定位、组织优化与内部管控这三道坎。实际上，这三道坎不仅仅是中央企业没有跨越的，对于广大民营企业集团而言，亦如此。
    战略定位——扁平化管理的前提

    扁平化从战略层面上讲，就是企业集团“选择”与“集中”的过程，即选择适合的经营范围，然后集中力量“做强”。目前，央企普遍存在经营范围分散，管理层次过多的问题。有的企业经营范围从高科技的集成电路到海洋食品的生产，再到照明设备等等，涉猎十几个甚至几十个行业，而这些企业又按地域或原有的行政划分隶属于各个子公司、孙公司或重孙公司，形成了一些央企管理层次多达五层以上。也难怪一个央企的老总在上任时惊叹，“怎么摆在面前的几百亿元资产，突然又找不到了，好像泥牛入海”。

    这一问题不仅我国企业存在，同样像“通用电气”、“三星”、“现代”等优秀企业也都经历了“选择”与“集中”的过程。韦尔奇曾提出通用电气所从事的行业，必须在行业内取得数一数二的市场地位，否则就退出。三星集团最终将核心业务定位在电子、金融服务和贸易，剥离了石化、飞机、汽车和轮船等业务，出售或取消了28家子公司，使子公司减少到45家。那么，对于央企而言，“选择什么”和“集中什么”的问题就摆在了面前。因此，一个现实、可行、明确的战略定位就成为扁平化的基本前提。否则，扁平化将会失去具体的指向，而仅仅是“形式上”的扁平化，最终是“舍本逐末”。

    纵观央企当前的战略定位，不论是“三位一体”还是“四位一体”，大多数央企都将目光聚集到高科技、医药、能源与金融等领域，“趋同”的特征十分明显。从简单逻辑上讲，这是没有错误的，这些领域的高成长性决定了企业进入的选择。但是，在战略定位过程中的另外一个重要因素就是“企业资源”，如果离开了这一点，企业的战略定位只能称得上是“横空出世”或“无源之水”了。“战略定位虚置”就是伴随着这种“趋同”而出现的，有战略而无承载战略的实体（战略业务单位）成为央企在战略定位后的尴尬，通常企业战略只能是“镜中花”、“水中月”。

    这种“趋同”和“虚置”直接导致扁平化指向的迷失，使扁平化在操作中失去了判断的标准，无法回答“选择什么”与“集中什么”的问题。更有甚者是，企业选择了不该选择的，剥离了不该剥离的，结果企业业绩下滑，扁平化也就不了了之。解决这一问题的关键在于对“战略业务单元”的判断上，即将企业的业务进行明确分类，确定哪些业务作为战略性业务而非一般性业务，哪些业务是可以培养成战略性业务的，哪些业务是需要退出和剥离的。据此，进行一定的重组、剥离，使扁平化工作有序进行。

    组织优化——扁平化管理的保证

    扁平化从组织层面上讲，就是企业集团组织变革和内部责的配置过程。目前，一些企业集团在实行扁平化管理过程中，都不同程度地遭遇了管理职能虚置的问题，尤其是在集团总部这一层面。出现了虽然看起来组织扁平化了，管理层次减少了，但是职能却又得不到落实，管理出现无序的怪现象。其实问题就出在总部自身的功能定位和总部同子公司之间关系的处理上。

    首先，总部并不清楚“自己到底是干什么的？”或者说“为什么而存在？”这时一种看似有效的，又不会犯错误的做法就是“高度集权”。无意中，也就犯了将扁平化

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