等同于总部高度集权的错误，将各子公司（事业部）的所有管理权力收到总部上来，直接指挥子公司（事业部）的工作，似乎这样做使管理层次大大减少。但直接后果就是，总部面对管理幅度的剧增，并不能对子公司的经营业务提供很好的服务。实际上，这就是“该管的没有管好，同时又管了不该管的”，总部管理上的“错位”和“越位”，直接导致各个子公司的活力，以及对一线市场的适应、反应与开拓能力大为降低。
通过对国内外著名企业集团总部功能的总结（见附表），我们可以将总部功能定位在战略协同、资源配置和风险控制三大功能上。换言之，集团总部就是要通过战略业务协同，发挥“母合优势”，产生1＋1＞2的效果；就是要发现新的业务组合，创造新的利润增长点；就是要在风险一定的前提下，获得更高的收益。
同时，在集团扁平化的进程中，我们还要强调“行动的集团总部”这一理念。 “小的集团总部”并不是最灵活的，市场环境的千变万化需要总部“行动”起来。发挥着促进业务革新与成长的作用，根据市场环境变化快速灵活的决策，不断推进“企业再造”，使“大象同样可以跳舞”。见证ge公司和hp公司的持续辉煌，以及三星、lg、新日铁的振兴，可以说以快速、灵活为目标，“行动的集团总部”发挥着重要作用。
其次，我们来看总部与子公司之间关系的处理问题。这一问题从本质上讲，就是总部与子公司之间的权责分配问题，就是“集权”和“分权”的问题。在这里我们所强调 “折中”和“集分权连续统一”的理念，即将“扁平化管理”的本质内涵界定为“有控制的分权”，而不是绝对“集权”和“分权”的概念。这种“动态”、“连续”和“折中”的集分权思想，在实践中是被反复验证的。例如， ge公司数千亿美元的资产规模，总部仅有70人，我们一般意义上将其理解为高度的分权，但这又是不准确的，在ge公司300万美元以上的资金动用需要韦尔奇的签字。透过这个案例，我们可以看出集分权问题不能一概而论，关键是根据企业具体情况，决定哪些权力应该集中，哪些权力应该分散，做到“集而不死，分而有序”。
内部管控——扁平化管理的执行
扁平化从内部管控层面上讲，就是管控模式选择和主要业务流程构建的过程。加强企业的内部控制是扁平化管理的题中应有之意。虽然中央企业大都采取了控股公司的组织架构，但运用“管理政府部门”的办法来“管理企业”问题还是极为突出，缺乏驾驭大规模资产的能力，管控手段较为单一，自然也就无从谈起系统的内部管控。通常展现在大家面前的是这样一个怪圈，某企业领导人贪污腐化，造成国家巨额经济损失，然后撤职；接着新领导上任，再出问题，再撤职。企业集团严重缺乏有效的内部控制，尤其是“事前控制”。因此，伴随着央企管理层次的扁平化，亟须建立一整套的内部管控制度，使扁平化管理有章可循，避免往日的“事后诸葛亮”现象。
纵观国内外成功企业的管控模式，基本上可以分为三类：财务管控模式、战略管控模式与经营管控模式。不同的管控模式具有不同的管控特征和管控重点。
采用财务管控模式的企业集团，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主，一般资本型企业集团采取这种管控模式，例如，美国的摩根财团、洛克菲勒财团；对于采用战略管控模式的企业集团而言，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理，一般多为混合型（产业型）企业集团所采用，例如，日本三菱东京金融集团和三菱商事；再有经营管控模式，采用该模式的企业集团，其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理集团的生产经营活动（或具体业务），一般多为单一产品的企业集团所采用。
现实中，企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。例如，上海宝钢集团除了对钢铁生产业务采取经营管控型模式外，集团总部对金融、贸易、房地产等业务采取了战略管控型模式，这与宝钢集团“一业为主，多元化经营”的战略导向是一致的。再如，国家开发投资公司对所属子公司的管控，既有战略管控模式的应用，例如对电力、煤炭等战略业务单元，还有财务管控模式的应用，例如对汽车配件等业务领域。同时，伴随着国家开发投资公司由混合型企业集
通过对国内外著名企业集团总部功能的总结（见附表），我们可以将总部功能定位在战略协同、资源配置和风险控制三大功能上。换言之，集团总部就是要通过战略业务协同，发挥“母合优势”，产生1＋1＞2的效果；就是要发现新的业务组合，创造新的利润增长点；就是要在风险一定的前提下，获得更高的收益。
同时，在集团扁平化的进程中，我们还要强调“行动的集团总部”这一理念。 “小的集团总部”并不是最灵活的，市场环境的千变万化需要总部“行动”起来。发挥着促进业务革新与成长的作用，根据市场环境变化快速灵活的决策，不断推进“企业再造”，使“大象同样可以跳舞”。见证ge公司和hp公司的持续辉煌，以及三星、lg、新日铁的振兴，可以说以快速、灵活为目标，“行动的集团总部”发挥着重要作用。
其次，我们来看总部与子公司之间关系的处理问题。这一问题从本质上讲，就是总部与子公司之间的权责分配问题，就是“集权”和“分权”的问题。在这里我们所强调 “折中”和“集分权连续统一”的理念，即将“扁平化管理”的本质内涵界定为“有控制的分权”，而不是绝对“集权”和“分权”的概念。这种“动态”、“连续”和“折中”的集分权思想，在实践中是被反复验证的。例如， ge公司数千亿美元的资产规模，总部仅有70人，我们一般意义上将其理解为高度的分权，但这又是不准确的，在ge公司300万美元以上的资金动用需要韦尔奇的签字。透过这个案例，我们可以看出集分权问题不能一概而论，关键是根据企业具体情况，决定哪些权力应该集中，哪些权力应该分散，做到“集而不死，分而有序”。
内部管控——扁平化管理的执行
扁平化从内部管控层面上讲，就是管控模式选择和主要业务流程构建的过程。加强企业的内部控制是扁平化管理的题中应有之意。虽然中央企业大都采取了控股公司的组织架构，但运用“管理政府部门”的办法来“管理企业”问题还是极为突出，缺乏驾驭大规模资产的能力，管控手段较为单一，自然也就无从谈起系统的内部管控。通常展现在大家面前的是这样一个怪圈，某企业领导人贪污腐化，造成国家巨额经济损失，然后撤职；接着新领导上任，再出问题，再撤职。企业集团严重缺乏有效的内部控制，尤其是“事前控制”。因此，伴随着央企管理层次的扁平化，亟须建立一整套的内部管控制度，使扁平化管理有章可循，避免往日的“事后诸葛亮”现象。
纵观国内外成功企业的管控模式，基本上可以分为三类：财务管控模式、战略管控模式与经营管控模式。不同的管控模式具有不同的管控特征和管控重点。
采用财务管控模式的企业集团，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主，一般资本型企业集团采取这种管控模式，例如，美国的摩根财团、洛克菲勒财团；对于采用战略管控模式的企业集团而言，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理，一般多为混合型（产业型）企业集团所采用，例如，日本三菱东京金融集团和三菱商事；再有经营管控模式，采用该模式的企业集团，其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理集团的生产经营活动（或具体业务），一般多为单一产品的企业集团所采用。
现实中，企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。例如，上海宝钢集团除了对钢铁生产业务采取经营管控型模式外，集团总部对金融、贸易、房地产等业务采取了战略管控型模式，这与宝钢集团“一业为主，多元化经营”的战略导向是一致的。再如，国家开发投资公司对所属子公司的管控，既有战略管控模式的应用，例如对电力、煤炭等战略业务单元，还有财务管控模式的应用，例如对汽车配件等业务领域。同时，伴随着国家开发投资公司由混合型企业集
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