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　　今年3月，宝钢股份展开六西格玛精益运营，围绕瓶颈工序产能挖潜、重点产品质量改进、成本费用降低以及管理业务效能效率提升等内容，确立了103个六西格玛精益运营黑带项目，现已创效2亿元。

　　● 专家点评：

　　许多企业巨无霸譬如通用电气、摩托罗拉、杜邦，运用六西格玛塑造出良好的管理水平和丰厚利润，国内的宝钢、格兰仕、澳柯玛等也曾通过它成长为明星企业。当成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护客户忠诚度时，六西格玛已不再是单纯面向制造性业务流程的质量管理方法，而成为一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。

　　对六西格玛的追求是一个永不停息的过程。它由六个步骤组成：确立需要改进的运营问题和度量指标；建立一支精干的改进团队；辨识问题的潜在原因；探究根本原因；让改进措施长期化；展示并庆祝改进的成果。

　　有些企业对六西格玛管理的认识仍有不足。事实上，产品和服务的品质好坏，是企业所有员工操作各种设备、材料、技术和事务的结果，员工是因，品质是果。要达成六西格玛，不能只针对产品或服务本身，而必须将品质管理向前延伸到员工做事的管理和做人的管理。作为一位在中国为100多家公司提供过咨询服务的管理顾问，我亲眼目睹了很多中国公司对于提高组织绩效的巨大需求，比如提高质量、客户忠诚度、增加市场份额和降低成本等。我想提出的一点是，企业领导人一定要认识到六西格玛不仅是一个简单的质量改进项目，它需要明晰公司的战略、公司目标、跨部门合作以及员工的能力发展。六西格玛还要求有效的变革管理以保证项目的成功实施。

　　最佳管理工具5：ehr

　　可推荐度：★★★★★

　　关注率：★★★★☆

　　ehr，就是电子化人力资源管理。狭义上讲，是指基于互联网的、高度自动化的人力资源管理工，囊括了最核心的人力资源工作流程如招聘、薪酬管理培训等。从广义上说，是基于电子商务理念的所有电子化人力资源管理工作，包括公司内部网及其他电子手段的人力资源管理工作。

　　● 经典案例：

　　dell公司在成功实施ehr之后，仅2000年上半年，通过互联网处理的人力资源管理操作业务就高达300万美元。

　　● 专家观点：

　　ehr虽然不像平衡计分卡或其他工具一样是一个组织变革管理工，但它从不同的角度帮助公司。一方面，它可以缩短管理周期，使工作流程自动化，使员工自主选择hr信息和服务，很方便地获得有关自己考勤、薪资等方面的信息。另一方面，ehr可以使hr部门从提供简单的hr信息转变为提供hr知识和解决方案，可以随时随地向管理层提供决策支持，能提高企业的运作效率，降低企业成本。

　　目前，国内越来越多的企业、特别是民营企业开始引入ehr，也有越来越多的企业在实施过程中以失败告终。

　　我认为，一个企业要想成功实施ehr，必须具备三个条件：畅通的网络、夯实的基础、规范的流程。管理基础太差、不具备实施条件，以及认识上的误区，是国内企业ehr应用失败的原因。有些企业对ehr期望值过高，认为它可以解决一切管理问题；比如，有些公司相信ehr 能帮助他们提高绩效管理，因为它有一个绩效管理模块。而绩效管理应该与公司战略挂钩（可参考有关平衡计分卡的评论）。也有些企业将ehr只当作是人力资源部门的事，业务部门不参与、不关注；还有些企业基础工作就没做好，譬如员工信息不全，也使ehr发挥不了应用的效力。
    

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