家也告诫韦尔奇不要操之过急。
尽管由于将六西格玛应用于商业领域而使测量变得更为复杂的巨大风险的存在，韦尔奇还是果敢地在ge最大的一个部门——ge金融服务集团大胆地推行六西格玛。他期望通过六西格玛在该部门的推行，能为整个通用电气集团创造出40％的节约率。为达到这个目标，韦尔奇力排众议，大胆地从公司外部高薪聘请来鲁斯•法托利，一位精通六西格玛理论与实务的女机械工程师，担任ge金融服务集团副总裁兼质量控制官。法托利说：“韦尔奇对我们逼得很紧，他非常关心改进的结果，几乎是毫不留情，没有任何的耐性。他老是问我和其他的人，'你训练出了几个黑带大师？''他们现在干什么项目？''结果如何？'等一些十分尖锐的问题。”
在外部环境不断变化的今天，企业要想取得可持续竞争优势，就不仅仅依靠传统金融资本的运营，还必须靠人力资源优势来维持和培育竞争力。在激烈的市场竞争中，许多企业，尤其是韦尔奇和他的ge集团公司，已经充分认识到了战略人力资源是当今世界上最具竞争性优势的源泉。
以前，ge金融服务集团经常遇到的这样一个非常棘手的问题：“销售人员如何不要做大量的查询工作，就能够直截了当地回答出客户的问题呢？在推行六西格玛后，根据六西格玛数据采集的规则，销售员每周都要做一本详细的问询记录。在客户提问后，销售员必须立刻把问题记下来，然后再记下是否能够立刻回答得出这些问题。统计分析结果表明，只有50％的问题可以立刻回答得出。其他无法直接回答的问题，需要确定接受特定的培训以提高技能。
所有的工序，包括电话应答、装配飞机，都会由于人的行为误差或其它因素导致偏差，而每经过一次六西格玛的程序，误差就可缩小到百万分之三点四以下，既达到99.9997%的精确度。因此，通用电气要求所有的人员，包括市场营销人员和杂工，都要采用工程师那样的行事方式。这样一来，重新训练劳动力成为ge人力资源工作的重中只重了。因为六西格玛的实践者是“黑带”，所以，凡实施六西格玛的企业都必须训练出一支属于自己的“黑带”队伍，而培训“黑带”，通常得花费四个月左右的时间。假如要训练一位精通各种分析工具及计算机软件的“黑带大师”，那么就得花费两年左右的时间了。另外，如果“黑带大师”要获得正式认可的资格，还得要成功地主持二十余个质量控制项目。在ge公司，除“黑带”之外，还有一支“绿带”队伍，他们业余时间参加质量控制项目，余下的时间做各自的本职工作。
相对于传统人力资源理论，战略人力资源具有如下三个特征：资源的战略性，管理的连贯性，系统的集成性。资源的战略性，是指秉承战略人力资源新理念的企业坚信，拥有战略性人力资源是企业获得竞争优势的源泉。而战略性人力资源则是指在企业的人力资源系统中，具有某些特别知识(能力或技能)，或者拥有某些关键知识（或核心技能），处于企业经营管理系统的要或关键岗位上的那些人力资源，相对于一般性人力资源而言，这些被称为战略性的人力资源，具有某种程度的专用性和不可替代性。如上文所述通用电气延聘法托利的事例，便充分说明了资源的战略性这一战略人力资源管理的明特征。
管理的连贯性，要求企业为了获得可持续性竞争优势而采用的人力资源管理政策及其人力资源管理方法以及人力资源管理手段，应该具有前后一致的连贯性。在战略人力资源管理中，绩效管理显得尤其重要。战略人力资源的绩效管理既包括战略人力资源管理本身的管理绩效或实践绩效，又包括战略人力资源管理对于组织(企业运营)的贡献绩效。前者主要是对组织人力资源管理的政策和方法实施评估，用以不断地提高人力资源的作业效率，而后者则是通过对组织环境的评估，务求人力资源管理能够成为实现组织战略目标的贡献者。此二者相互连贯、相互制约，共同促进战略人力资源的绩效管理系统不断地完善与发展。
战略人力资源不但要与外部企业的发展战略相契合而且还要求整个人力资源管理系统内部的各组成要素相互契合，即战略人力资源应该具有系统的集成性。例如，在战略人力资源的绩效管理体系中，首先是依据企业整体经营目标，进行目标分解，划分到各部门，形成部门目标，然后基于部门的绩效
尽管由于将六西格玛应用于商业领域而使测量变得更为复杂的巨大风险的存在，韦尔奇还是果敢地在ge最大的一个部门——ge金融服务集团大胆地推行六西格玛。他期望通过六西格玛在该部门的推行，能为整个通用电气集团创造出40％的节约率。为达到这个目标，韦尔奇力排众议，大胆地从公司外部高薪聘请来鲁斯•法托利，一位精通六西格玛理论与实务的女机械工程师，担任ge金融服务集团副总裁兼质量控制官。法托利说：“韦尔奇对我们逼得很紧，他非常关心改进的结果，几乎是毫不留情，没有任何的耐性。他老是问我和其他的人，'你训练出了几个黑带大师？''他们现在干什么项目？''结果如何？'等一些十分尖锐的问题。”
在外部环境不断变化的今天，企业要想取得可持续竞争优势，就不仅仅依靠传统金融资本的运营，还必须靠人力资源优势来维持和培育竞争力。在激烈的市场竞争中，许多企业，尤其是韦尔奇和他的ge集团公司，已经充分认识到了战略人力资源是当今世界上最具竞争性优势的源泉。
以前，ge金融服务集团经常遇到的这样一个非常棘手的问题：“销售人员如何不要做大量的查询工作，就能够直截了当地回答出客户的问题呢？在推行六西格玛后，根据六西格玛数据采集的规则，销售员每周都要做一本详细的问询记录。在客户提问后，销售员必须立刻把问题记下来，然后再记下是否能够立刻回答得出这些问题。统计分析结果表明，只有50％的问题可以立刻回答得出。其他无法直接回答的问题，需要确定接受特定的培训以提高技能。
所有的工序，包括电话应答、装配飞机，都会由于人的行为误差或其它因素导致偏差，而每经过一次六西格玛的程序，误差就可缩小到百万分之三点四以下，既达到99.9997%的精确度。因此，通用电气要求所有的人员，包括市场营销人员和杂工，都要采用工程师那样的行事方式。这样一来，重新训练劳动力成为ge人力资源工作的重中只重了。因为六西格玛的实践者是“黑带”，所以，凡实施六西格玛的企业都必须训练出一支属于自己的“黑带”队伍，而培训“黑带”，通常得花费四个月左右的时间。假如要训练一位精通各种分析工具及计算机软件的“黑带大师”，那么就得花费两年左右的时间了。另外，如果“黑带大师”要获得正式认可的资格，还得要成功地主持二十余个质量控制项目。在ge公司，除“黑带”之外，还有一支“绿带”队伍，他们业余时间参加质量控制项目，余下的时间做各自的本职工作。
相对于传统人力资源理论，战略人力资源具有如下三个特征：资源的战略性，管理的连贯性，系统的集成性。资源的战略性，是指秉承战略人力资源新理念的企业坚信，拥有战略性人力资源是企业获得竞争优势的源泉。而战略性人力资源则是指在企业的人力资源系统中，具有某些特别知识(能力或技能)，或者拥有某些关键知识（或核心技能），处于企业经营管理系统的要或关键岗位上的那些人力资源，相对于一般性人力资源而言，这些被称为战略性的人力资源，具有某种程度的专用性和不可替代性。如上文所述通用电气延聘法托利的事例，便充分说明了资源的战略性这一战略人力资源管理的明特征。
管理的连贯性，要求企业为了获得可持续性竞争优势而采用的人力资源管理政策及其人力资源管理方法以及人力资源管理手段，应该具有前后一致的连贯性。在战略人力资源管理中，绩效管理显得尤其重要。战略人力资源的绩效管理既包括战略人力资源管理本身的管理绩效或实践绩效，又包括战略人力资源管理对于组织(企业运营)的贡献绩效。前者主要是对组织人力资源管理的政策和方法实施评估，用以不断地提高人力资源的作业效率，而后者则是通过对组织环境的评估，务求人力资源管理能够成为实现组织战略目标的贡献者。此二者相互连贯、相互制约，共同促进战略人力资源的绩效管理系统不断地完善与发展。
战略人力资源不但要与外部企业的发展战略相契合而且还要求整个人力资源管理系统内部的各组成要素相互契合，即战略人力资源应该具有系统的集成性。例如，在战略人力资源的绩效管理体系中，首先是依据企业整体经营目标，进行目标分解，划分到各部门，形成部门目标，然后基于部门的绩效
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