指标和各岗位职能职责，确定个人的关键绩效指标，从而将个人绩效同部门乃至组织绩效挂钩，使员工利益与企业捆绑在一起。
这里需要特别强调的有两点：首先，所谓考核，应该是对各岗位核心工作的考核，而非全部工作。统计分析表明，各岗位的核心工作通常只占全部工作的20%左右，但这些工作，需要岗位任职者投入80%左右的时间和精力才能做好。再次，所谓绩效考核，应是工作所最终达到的效果的考核，对于综合管理部门，其考核指标应与直接管理部门或项目的业绩挂钩，如果生硬照搬“标准量化”考核，那么最终难免会使“绩效考核”沦为“行为考核”。绩效管理体系的难点在于，确定各岗位的“关键绩效指标”，此环节的质量决定了整个体系的成败。韦尔奇领导的ge之所以能够取得了长盛不衰的辉煌业绩，无不与它所采用的近乎“活力曲线”的“20∶70∶10”的高战略人力资源绩效管理体系有关。
年轻的高级副总裁加里•雷纳，在ge是贯彻韦尔奇六西格玛与战略人力资源理念的关键性人物，他说：“西格玛这种进步不是凭空说的，而是有数字为证的。全面质量管理听起来很虚，许多实施这种质量管理的公司最后都不了了之。” 六西格玛之所以区别于其他诸如全面质量管理、最佳实践法和日本式的质量控制手段，主要在于它严格依照数据采集的统计分析为依据来细分管理活动，尤其遵守顾客的要求，特别是对顾客有帮助的要求加以高度地重视，而且还以此为依据来找出误差的根源，并最终加以解决问题。
在华尔街发表的一份关于ge的研究报告指出：“采用六西格玛的公司一般资金周转快，研发部门的效率高，新产品发展快，顾客满意度高。”正是以数据为基础，其实践者叫做“黑带”的六西格玛，约翰•韦尔奇几乎就是凭借这一追求完美无暇的最新质量管理模式，辅之于全新的战略人力资源理念，将位于康涅狄格州的ge公司发展成为世界上最有价值的企业。
这里需要特别强调的有两点：首先，所谓考核，应该是对各岗位核心工作的考核，而非全部工作。统计分析表明，各岗位的核心工作通常只占全部工作的20%左右，但这些工作，需要岗位任职者投入80%左右的时间和精力才能做好。再次，所谓绩效考核，应是工作所最终达到的效果的考核，对于综合管理部门，其考核指标应与直接管理部门或项目的业绩挂钩，如果生硬照搬“标准量化”考核，那么最终难免会使“绩效考核”沦为“行为考核”。绩效管理体系的难点在于，确定各岗位的“关键绩效指标”，此环节的质量决定了整个体系的成败。韦尔奇领导的ge之所以能够取得了长盛不衰的辉煌业绩，无不与它所采用的近乎“活力曲线”的“20∶70∶10”的高战略人力资源绩效管理体系有关。
年轻的高级副总裁加里•雷纳，在ge是贯彻韦尔奇六西格玛与战略人力资源理念的关键性人物，他说：“西格玛这种进步不是凭空说的，而是有数字为证的。全面质量管理听起来很虚，许多实施这种质量管理的公司最后都不了了之。” 六西格玛之所以区别于其他诸如全面质量管理、最佳实践法和日本式的质量控制手段，主要在于它严格依照数据采集的统计分析为依据来细分管理活动，尤其遵守顾客的要求，特别是对顾客有帮助的要求加以高度地重视，而且还以此为依据来找出误差的根源，并最终加以解决问题。
在华尔街发表的一份关于ge的研究报告指出：“采用六西格玛的公司一般资金周转快，研发部门的效率高，新产品发展快，顾客满意度高。”正是以数据为基础，其实践者叫做“黑带”的六西格玛，约翰•韦尔奇几乎就是凭借这一追求完美无暇的最新质量管理模式，辅之于全新的战略人力资源理念，将位于康涅狄格州的ge公司发展成为世界上最有价值的企业。
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