就是以市场为导向，改善作业，降低成本。迅诚的利器就是精益思维及精益运作。

    从战略角度看，迅诚从设厂之初就把总部放在接近市场的美国，把生产基地放在亚洲，并且把制造中心从香港搬迁到人工成本低廉的中国大陆。迅诚首先设厂深圳，当深圳的工厂在人工成本上涨及地域受局限时，他们在临近深圳的东莞市投资设立了自己的生产中心。从运作角度看，迅诚在运作、生产、设计的每个过程中都尽力体现jit和持续改进等先进管理理念。比如：在产品设计中，他们尽量选择价格低廉而合宜的原材料，尽量采购中国的原材料；同时，迅诚采用标准化的零件及简化产品设计以降低成本。由于在中国设厂，他们的劳动成本占总成本的比重只有2-3%， 而在国外设厂的产品其劳动成本可达10％或以上。而且在大力降低成本的同时，迅诚也坚持产品质量至上的原则。

    准時生产系統及全面品质管理： 内外功兼修

    迅诚所强调的是人性管理、知识管理，他们励员工之间友善竞争，相互学习，共同晋升。通过在生产线上实施计时表制度，使员工在轻松的工作氛围中提高了装配效率。在激励机制上，倡导团队精神，集体竞赛，利润分享；目的是避免恶性的个人竞争，加强团队凝聚力。此外，组织品管圈qcc提案等系統，在提升品质及生产效率上也扮演了重要的角色。

    在流程管理上，取消原来的离岛式作业，改为实施一件流.在保证质量的前提下，让流程设计尽量简单，节奏趋于合理，以有利于提高效率，降低成本，调顺企业内各部门之间的关系。迅诚从1995年起，开始实施jit管理和后拉式生产的试点。首先在一个产品的一个工作小组开始，半年内就见效了，成果非常好。不久，jit管理理念便被推广到全厂。

    在企业文化上，强调团结、齐心，从上到下保持一致。要持续努力，不断学习，不断进步，在这个优胜劣汰的时代，经营企业就如同逆水行舟——不进则退。打个比方说：经营企业就好比练功，不光要有师父领进门（高层领导在概念、远景、策略上作出决策），还需要自己不断修习（全公司上下一心，提高效率）。改善管理、改进评价体系、提升价值观、和塑造企业文化，修炼的是内功；而在改进过程中采用的工具、手法则是外功。只有内外兼修，才能真正提高企业的水平。

    新、港、台及大陆的科技电子业未来发展的趋势及前途

    从oem，odm到obm（原厂品牌）是企业成长的必然通道。台湾惠普董事长何薇玲曾说：今天台湾的企业必须要勇敢地选边（oem/odm/obm）站，一旦选定了就要坚定不移地走下去。无论是从对巨额资金投入的需求，还是从企业整体战略的角度看，obm带来的挑战都是非常大的，但其潜在的价值也是非常诱人的。大厂商如宏基电脑作为obm的先锋就已迈出了第一步。而鸿海精密等企业作为oem/odm的代表，也展示了傲人的业绩。现时条件下，亚洲各地的华人企业应如何迈出关键的下一步？

    从硬件方面看，大陆公司在制造业上，有人力质素及成本的优势；人力资源充足，论是普通生产线工人还是研发工程师都有很大发展的潜能和空间。其弱势在于对于知识产权的保护还不够好，跟国际接轨不够，视野不够国际化。新加坡和台湾的公司却不同，他们在知识密集型行业有一定的优势，有先进的管理经验，有国际视野。他们注重公司战略、市场策略、员工培训。如果岸三地，再加上新加坡能够充分合作，优势互补，则华人开设的公司会更有竞争力。

    华人企业如果能够顺着oem，odm到obm 的道路健康发展，相信前途是十分光明，但也会充满挑战。现在台湾厂商多处于odm的地位，许多厂商在选择odm还是obm的战略上徘徊。反观中国大陆，则是刚刚起步成长为世界工厂，其制造业以oem为主。相信未来也会依循台湾、新加坡两地厂商走过的道路，实现产业升级。

    供应链管理

    迅诚所实施的供应链整合，既包括公司内部各功能部门的流程一体化，还有更艰巨的任务：与供应商以及客户共同实施供应链的整合。内部的管理容易实施，而处理好外部关系却相当困难。

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