李琴     2004-11-08 13:11:12     中华工商时报       大型企业与中小型企有着不同的组织结构，也有着不同的成长空间。和君创业研究咨询有公司董事长王明夫以两个不同规模的企业为例，从宏观与微观角度阐述以下观点：中小企业的成长关键在于产权改革、转变机制和管理改进，而大型企业的成长则关键在于资本运作、并购重组和产业整合。
　　中国企业的成长空间从宏观上看究竟在哪里？王明夫认为，如果把握中国社会变迁的五大趋势，就能够看明白中国的企业成长空间究竟在哪。
　　第一是民营化，或者说是产权市场化。
　　第二是城市化，会导致很多的商业机会，比如说土地、家居、城市生活方式，比如说农村人不用手纸，我们可以去农村做手纸，因为城市化，导致手纸的市场爆发了，所以城市化会引发很多商业机会。
　　第三是整合化，行业整合，这是一个很大的机会。
　　第四是本土化，越来越多的跨国公司需要本土化。
　　第五是老龄化，中国的老龄化以及独生子女政策，将催生很多大产业，20年内，中国会出一个连锁养老院系统，甚至可能进入世界500强的规模，老龄化也是中国社会主打的，能够推动巨大的市场空间。
　　王明夫认为，这五大趋势将导致中国有八大商业模式可以选择。
　　一是产业整合战略，青啤做啤酒是典型的产业整合战略，达能、德隆也一样；二是世界工厂战略；三是国际标杆跟随模式；四是产业跟进；五是新经济战略；六是体制领先模式；七是资本市场投资；八是寻租。
　　选择哪种商业模式，必须明确五点：第一，盈利模式是什么；第二是操作要点在哪里；第三是典型案例分析，标杆研究要到位，要吃透；第四要考虑竞争问题；最后个是以什么姿态在这个市场里面出现，是想做潜行水底的鲨鱼，还是做百年老店的祖师，不同的人、不同的企业有不同的做法。
　　案例链接
　　z白酒厂成长案例
　　现状：z酒厂，主业是白酒酿造和销售，100％国有独资，几十年的地方品牌，有稳定的客户群，就像北京喝二锅头一样。年利润几年来维持在200万元左右，典型的小企业。
　　咨询方案：第一是产权结构和公司治理的优化，实际上就是做收购兼并，引进民营战略投资者以收购的方式进入。
　　第二是重构营销体系，导入深度分销，打破几大经销商垄断经营的局面，直插终端，进行渠道管理。
　　民营资本进入后的第一个举措就是到县里面考察市场，结果发现市场终端没有兴趣推销这个产品，客户一眼能够
　　看到柜面上没有这个产品。原来，作为一个国营公司，几十年以来，就是三五家大的经销商，该酒厂也不做经销商管理，也不做货物的管理，经销商没有动力推销该白酒。新资本决定，直插销售终端，把主要的利润不是让给经销商，而是让给主要市场，进行渠道管理。
　　另外，优化产品结构和价格结构。几十年来该酒都是五六块钱一瓶，能不能变一种酒？同样造一模一样的酒，但是分两瓶装，另外一个瓶子就是礼品酒，就像彩电不叫彩电，叫彩霸。在酒名前加个“王”字就是礼品酒，一斤酒本来卖5块钱的，分两瓶酒，半瓶酒一装，推销价格是10块钱，相当于一斤酒卖了20块钱，从5块钱卖到20块钱，就翻了4倍的价格，形成了产品的价格优化，给经销商的折扣也可以高一些，经销商有积极性，这就是产品结构和价格结构的优化。
　　接下来是打破传统的采购格局，引入招标，凡是多少规模以上的采购必须统一招标，通过这几大举措，一是重造营销体系；二是通过优化产品结构和价格结构，有新的品牌推出来；三是引进招标制度，压缩成本，一年时间内这个酒厂利润突破1000万元。
　　对于改制之后中小企业的未来之路无非就是两条路：一个是管理经验输出，用他这种管理模式去整合别的地区的小型酒厂，照样复制，渗透他的区域市场；第二个是干脆把这个市场的空间用足之后，找五粮液、茅台这种产业领袖型的白酒公司，把企业卖给他们。
　　l集团成长案例
　　现状：中国物流行业里面的龙头，中央企业，销售资产几百亿，在大陆和香港上市a股、h股，实现融资50亿元左右募股，银行信誉极好，资金相当富裕。
　　行业地位高，增值潜力大，品牌有影响力，资金充裕，这样的企业成长空间在哪里呢

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