严世华     2004-11-08 11:25:30     商界        中国的一批明星企业之所以会出“其兴也勃，其亡也忽”的现象，是因为根本原因就在于企业壮大后，决策者要么盲目实行多元化经营，最后死在贪大求快上；要么出现“内耗”，死在管理瓶颈上。这几乎已成为一种结局的模式。因此有人说，中国企业亟须建立一套有效的管理制度，并把彻底贯彻下去。

　　什么是管理？管理过程与阅读正好相反。看书时从头看到尾。但管理企业却正好相反，你先确定要什么样的结果，然后尽一切能力去实现这一目的。我们的企业与国外相比技术差距不小，但更大和更致命的差距还在管理方面。

　　中国绝大多数企业面临着一个难题，那就是富有创造性的、强有力的企业领导人不能事事亲为的时候，怎样把自己的意图完整地、有效地贯彻到企业运作的每一个角落，尤其是企业规模迅速扩张的时候。世界名牌公司考虑的问题是企业的生命怎样健康地延续下去。这两个问题的答案是一致的，这就是建立有效的管理制度，并把它彻底贯彻下去。

　　一般来说，当企业达到一定规模时，老板就会突然意识到需要制定管理制度了，因为员工必须了解他们的职责权限、行事方式，以及何事会或不会给他们带来麻烦。老板制定的有些管理制度是为了企业的生存、避开可能摧垮企业的错误，有些是为了维持某些标准，还有些则是老板觉得自己技穷才尽才制定的。另外一些规则制度的制定则是由于他认为自己发现了新的方法，可以用以提高企业的销量与服务水准，或精简他的管理系统或者降低成本等。但管理制度的制定一定要从企业的实际出发，从科学规范上考虑。要知道，当出现员工服务差、产品质量低、销量下降等问题时，往往是由于老板制定了坏制度而造成的。

　　世界名牌公司丰田，目前是仅次于通用、福特的著名汽车公司，它1937年成立，到目前为止已经历4代领导一棒接一棒，使丰田公司成为占全球市场10％的大汽车制造商，真正做到了“有路必有丰田车”。与中国的企业只有10年的寿命相比，丰田为什么能历经60年而充满活力仍旺盛不衰？就因为丰田制定了一整套严格、有效的管理制度，这套制度被誉为“丰田生产方式”。举一个小例子，如一台机器停了下来，丰田公司的员工怎么做呢？他会这样找问题：

　　“为什么机器停了？”(原来因为超负荷，保险丝断了。)

　　“为什么超负荷了呢？”(原来因为轴承部分的润滑不够。)

　　“为什么润滑不够？”(原来因为润滑泵吸不上油来。)

　　“为什么吸不上油来呢？”(原来因为油泵磨损，松动了。)

　　“为什么磨损了呢？”(原来因为没有安装过滤器，混进了铁屑。)

　　通过问这几个“为什么”，就会发现解决问题的方法是安装一个过滤器。

　　如果不通过这种方式把问题产生的真正原因搞清楚，换一下保险丝或油泵轴就算完事，必然使问题得不到真正解决，过一段时间还会出现同类问题。

　　这就是管理的力度，这就是搭建了管理“平台”后的效果。

　　而对于中国的许多企业来说，缺乏的恰恰正是这种有效的管理措施。只是头痛医头，脚疼医脚，甚至讳疾忌医乃至病入膏肓的比比皆是。长期以来，中国的企业也谈管理，而且谈起来也头头是道，但往往陷入两个极端：或者是大而空的形势报告，诸如“企业紧跟时代潮流，引进先进管理方式”；或者仅停留于最微观的操作层面，诸如“本年本月本周本人具体做了哪些事”。他们所忽略的，正是对管理规则的制定、落实与监督。中国企业管理者所欠的，也正是对管理的规范化、制度化和创新意识。
 　　例如，麦当劳公司曾有一段时间严重亏损，总裁克洛克发现一个重要原因，就是公司各职能部门经理习惯坐在舒适的靠背椅子上指手画脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克洛克想出一个“奇招”，要求把所有经理的椅子靠背锯掉。开始很多人骂克洛克是个疯子，可是后来大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏为盈。

 

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