当颤选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序(包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素)，明确自身的核心竞争能力，并把它们转化成具体的测评指标，内部过程是公司改善经营业绩的重点。
4.学习和成长维度。其目标是解决“我们是否能继续提高并创造价值?”这一类问题。只有持续不断的开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。根据经营环境和利润增长点的差异，企业可以确定不同的产品创新、程序创新和生产水平提高指标，如员工士气、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等，它是bsc的基点。
财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的因果关系为：员工的素质决定产品质量、销售渠道等；产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度；顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。
平衡计分卡的特点是始终把战略和远景放在其变化和管理过程中的核心地位。通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通，并将其与变化驱动因素联系起来，构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”，使财务、客户、内部流程和学习与成长四因素互动互联，浑然一体。利用平衡计分卡，我们就可以测量自己的公司如何为当前以及未来的顾客创造价值了。在保持对财务业绩关注的同时，它清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。从人力资源管理的度来看，平衡计分卡系统反映了人、财、事、物的完美统一。
四、平衡计分卡的指标体系设计
在选择考核指标时，首先要注重保持与企业战略规划的一致性和可行性，所提出的指标不但与企业中长期战略目标密切相关，还要与短期计划要求相协调相配套。
同时，在选择考核指标时，还要遵循smart原则，即具体的(special)、可衡量的(measurable)、可达到的(attainable)、相关的(relevant)和有时限的(time-based)原则。其具体要求是：①speciec—目标必须尽可能具体，缩小范围；②measurable—目标达到与否尽可能有衡量标准和尺度；③attainable—目标设定必须是通过努力可达到的；④relevmt—体现其客观要求与其他任务的关联性；⑤time-based—计划目标的完成程度必须与时间相关联。
此外，在选择考核指标时，还要注意考核指标的可操作性和易理解性。例如，某销售公司提出了以下一些业绩考核指标：①及时收回货款；②扩大市场份额；③节约销售费用；④保障配件供应；⑤提供满意服务；⑥保证数据准确。乍一看这些考核指标还可以，但认真去分析就会发现：这些指标既没有量化也难以实施和监控。再如，某建筑材料销售公司，在分解客户年度指标时，对其客户改善程度考核的量化指标是：某类客户购买本公司产品份额的年提高率，即假定2003年某类客户购买100万吨建材，从本公司购买了40万吨，占总购买量的40%；2004年某类客户购买200万吨建材，从本公司购买了120万吨，占总购买量的60%，比上一年度提高了20%，这说明本公司与某类客户的关系有了明显的改善。反之亦然。为了提高客户对企业的满意度，企业客户服务或销售部门还可以与客户一起，制定一个涉及到服务态度、供货质量、送货时间、售后服务、价格执行、信用度等多项内容的改善方案，并且该方案所涉及的内容应当是可以监测和评估的，这样到考核期结束时，上级的考评就有了更加客观和全面的依据。同样，从公司人力资源部门来看，财务指标可以包括全员劳动生产率和人工成本两类指标，具体量化后的年度考核指标分别是：全员劳动生产率提高5%；人工成本下降3%。员工学习和成长发展指标可以体现在：员工知识技能水平的提高程度、员工的受训率等一些指标上。这些指标也完全是可以量化的，例如，本年度内公司技术工人中取得的高级技师资格证书的员工应当超过20%；一线员工的受训率达到80%。间接的考核指标可以是产品质量检验合格率、事故率、培训效果的投入产出率等。公司人力资源部门的考核指标体系确定之后，应当根据各个职能和业务部门的具体情况，对指标进行分解，将各项指标落到实处。相关单位要完成这些指标需要得到公司人力资源部门的支持，而人力资源部门要完成总目标也同样需要各个相关单位的有效配合。这样双方在公司人力资源管理战略目标的实现上；在如何定编定岗定员定额；如何确定员工
4.学习和成长维度。其目标是解决“我们是否能继续提高并创造价值?”这一类问题。只有持续不断的开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。根据经营环境和利润增长点的差异，企业可以确定不同的产品创新、程序创新和生产水平提高指标，如员工士气、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等，它是bsc的基点。
财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的因果关系为：员工的素质决定产品质量、销售渠道等；产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度；顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。
平衡计分卡的特点是始终把战略和远景放在其变化和管理过程中的核心地位。通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通，并将其与变化驱动因素联系起来，构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”，使财务、客户、内部流程和学习与成长四因素互动互联，浑然一体。利用平衡计分卡，我们就可以测量自己的公司如何为当前以及未来的顾客创造价值了。在保持对财务业绩关注的同时，它清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。从人力资源管理的度来看，平衡计分卡系统反映了人、财、事、物的完美统一。
四、平衡计分卡的指标体系设计
在选择考核指标时，首先要注重保持与企业战略规划的一致性和可行性，所提出的指标不但与企业中长期战略目标密切相关，还要与短期计划要求相协调相配套。
同时，在选择考核指标时，还要遵循smart原则，即具体的(special)、可衡量的(measurable)、可达到的(attainable)、相关的(relevant)和有时限的(time-based)原则。其具体要求是：①speciec—目标必须尽可能具体，缩小范围；②measurable—目标达到与否尽可能有衡量标准和尺度；③attainable—目标设定必须是通过努力可达到的；④relevmt—体现其客观要求与其他任务的关联性；⑤time-based—计划目标的完成程度必须与时间相关联。
此外，在选择考核指标时，还要注意考核指标的可操作性和易理解性。例如，某销售公司提出了以下一些业绩考核指标：①及时收回货款；②扩大市场份额；③节约销售费用；④保障配件供应；⑤提供满意服务；⑥保证数据准确。乍一看这些考核指标还可以，但认真去分析就会发现：这些指标既没有量化也难以实施和监控。再如，某建筑材料销售公司，在分解客户年度指标时，对其客户改善程度考核的量化指标是：某类客户购买本公司产品份额的年提高率，即假定2003年某类客户购买100万吨建材，从本公司购买了40万吨，占总购买量的40%；2004年某类客户购买200万吨建材，从本公司购买了120万吨，占总购买量的60%，比上一年度提高了20%，这说明本公司与某类客户的关系有了明显的改善。反之亦然。为了提高客户对企业的满意度，企业客户服务或销售部门还可以与客户一起，制定一个涉及到服务态度、供货质量、送货时间、售后服务、价格执行、信用度等多项内容的改善方案，并且该方案所涉及的内容应当是可以监测和评估的，这样到考核期结束时，上级的考评就有了更加客观和全面的依据。同样，从公司人力资源部门来看，财务指标可以包括全员劳动生产率和人工成本两类指标，具体量化后的年度考核指标分别是：全员劳动生产率提高5%；人工成本下降3%。员工学习和成长发展指标可以体现在：员工知识技能水平的提高程度、员工的受训率等一些指标上。这些指标也完全是可以量化的，例如，本年度内公司技术工人中取得的高级技师资格证书的员工应当超过20%；一线员工的受训率达到80%。间接的考核指标可以是产品质量检验合格率、事故率、培训效果的投入产出率等。公司人力资源部门的考核指标体系确定之后，应当根据各个职能和业务部门的具体情况，对指标进行分解，将各项指标落到实处。相关单位要完成这些指标需要得到公司人力资源部门的支持，而人力资源部门要完成总目标也同样需要各个相关单位的有效配合。这样双方在公司人力资源管理战略目标的实现上；在如何定编定岗定员定额；如何确定员工
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