; 事实上，“观察和学习”这一策略应被各级管理层采纳，应该一直作为组织的各级领导者与员工沟通时优先考虑的交流方式。可以提出如下的问题：“在这一周，大家对转型的反响如何？”“人们在说什么，他们想知道什么？”
类似的问题体现了领导者对人们在困难时期的感受的关心。通过对问题的解释和对员工意见的反馈，重复员工提出的问题，不仅能体现领导者的关心，而且有助于把组织中的具体问题说得更清楚一些。和员工讨论他们害怕失去的东西或不愿放弃的东西，决定了领导者在选择用何种方法取得成功的同时，能在多大程度上顾及员工的利益。
核心工作的确定和调整：向员工说明行动果断的必要性
在转型时期，领导者在沟通方面所面临的最直接的挑战就是保持公司的发展。因为员工们对变革新举措的信心不足，不知道在新的组织中怎样工作，公司业务很容易面临生产力下降的困境。员工可能会觉得迷惑或无动于衷，对即将发生的事情袖手旁观。在此时，领导者沟通的一个主题就是“不要停下来！我们还在经营业务，我们还有客户，我们还面临竞争。”
“别停下”的说法不能仅仅是一个命令。因为从无数对组织改革的研究得出的结论来看，员工希望参与到改革中来。他们希望知道最新的计划，希望听到相关的解释。总之，他们希望领导者能够及时、公正而有效地解决五个可预见的问题：
●公司的改革计划到底是什么样的？
●为什么这些计划显得如此重要？
●随之将给我带来何种变化？（何时会发生）
●你想要我做什么？
●我能从这一改革计划中得到些什么？
对这五个问题的反应度，是关系围绕改革的沟通成败的关键。企业高层往往认为，他们制定的愿景目标会像激励他们一样激励员工，但这种想法是错的，领导者要从员工的角度来看待他们制定的目标。沟通应从对上述五个问题和调查中发现的员工的顾虑的关注入手，这样才能取得最佳的效果。
在业务下降或停顿的威胁下，保持日常工作流量固然重要；但同样重要的是，要对怎样、何时重新安排核心工作任务组做出明确的指导。对转型企业来说，最关键的变量是复原能力－－－迅速而毫发无损地适应改革，同时企业的业务也没有衰退。这就意味着每个人都要以自己手头的工作为核心。
作为一个整体战略，领导者应尽可能快地向员工说明：新的行动计划是什么？我们应采取什么行动步骤？我们现在应该完成的工作是什么？
让员工把工作重心放在关键任务上，能在一定程度上缓解他们因改革而产生的焦虑和不安的情绪。管理层构架、上下级报告关系和对其他工作有潜在影响的决定的改变，应尽快让员工知道。记住：人们对于自身将来的关注总多于对于公司改革计划的关注。
举例来说，当3m公司决定剥离一部分的数据和计算机服务业务的时候，一个新公司－－－怡敏信成立了。但新公司的诞生很艰难，因为当业务剥离的计划公布后，原先和3m一起成长起来的老员工的士气遭到重创。一些员工甚至为此感到愤怒。
怡敏信的领导者面临的一个首要任务就是对它所接手的业务部门实施再造，这样新公司才能运转起来。根据对现在和未来需求的预测，业务再造必须裁员。领导者在世界各地的74个分支机构召开了一系列面对面的通气会，将情况向员工清楚地说明。领导者公开了改革计划，直接、坦诚地回答员工提出的问题。后来，员工和他们的家属收到了“欢迎到怡敏信”的信息工具包。之后，高层领导继续通过电子方式向员工发送更新信息，其中还附有反馈的工作机会信息。
主人翁精神和参与度：让员工参与新组织的重塑
如果组织在较早的时候让多方面的人员参与进来，那么该组织就可以迅速培养员工的主人翁精神。如果公司为制定转型计划建立了来自各方面人员的任务小组
类似的问题体现了领导者对人们在困难时期的感受的关心。通过对问题的解释和对员工意见的反馈，重复员工提出的问题，不仅能体现领导者的关心，而且有助于把组织中的具体问题说得更清楚一些。和员工讨论他们害怕失去的东西或不愿放弃的东西，决定了领导者在选择用何种方法取得成功的同时，能在多大程度上顾及员工的利益。
核心工作的确定和调整：向员工说明行动果断的必要性
在转型时期，领导者在沟通方面所面临的最直接的挑战就是保持公司的发展。因为员工们对变革新举措的信心不足，不知道在新的组织中怎样工作，公司业务很容易面临生产力下降的困境。员工可能会觉得迷惑或无动于衷，对即将发生的事情袖手旁观。在此时，领导者沟通的一个主题就是“不要停下来！我们还在经营业务，我们还有客户，我们还面临竞争。”
“别停下”的说法不能仅仅是一个命令。因为从无数对组织改革的研究得出的结论来看，员工希望参与到改革中来。他们希望知道最新的计划，希望听到相关的解释。总之，他们希望领导者能够及时、公正而有效地解决五个可预见的问题：
●公司的改革计划到底是什么样的？
●为什么这些计划显得如此重要？
●随之将给我带来何种变化？（何时会发生）
●你想要我做什么？
●我能从这一改革计划中得到些什么？
对这五个问题的反应度，是关系围绕改革的沟通成败的关键。企业高层往往认为，他们制定的愿景目标会像激励他们一样激励员工，但这种想法是错的，领导者要从员工的角度来看待他们制定的目标。沟通应从对上述五个问题和调查中发现的员工的顾虑的关注入手，这样才能取得最佳的效果。
在业务下降或停顿的威胁下，保持日常工作流量固然重要；但同样重要的是，要对怎样、何时重新安排核心工作任务组做出明确的指导。对转型企业来说，最关键的变量是复原能力－－－迅速而毫发无损地适应改革，同时企业的业务也没有衰退。这就意味着每个人都要以自己手头的工作为核心。
作为一个整体战略，领导者应尽可能快地向员工说明：新的行动计划是什么？我们应采取什么行动步骤？我们现在应该完成的工作是什么？
让员工把工作重心放在关键任务上，能在一定程度上缓解他们因改革而产生的焦虑和不安的情绪。管理层构架、上下级报告关系和对其他工作有潜在影响的决定的改变，应尽快让员工知道。记住：人们对于自身将来的关注总多于对于公司改革计划的关注。
举例来说，当3m公司决定剥离一部分的数据和计算机服务业务的时候，一个新公司－－－怡敏信成立了。但新公司的诞生很艰难，因为当业务剥离的计划公布后，原先和3m一起成长起来的老员工的士气遭到重创。一些员工甚至为此感到愤怒。
怡敏信的领导者面临的一个首要任务就是对它所接手的业务部门实施再造，这样新公司才能运转起来。根据对现在和未来需求的预测，业务再造必须裁员。领导者在世界各地的74个分支机构召开了一系列面对面的通气会，将情况向员工清楚地说明。领导者公开了改革计划，直接、坦诚地回答员工提出的问题。后来，员工和他们的家属收到了“欢迎到怡敏信”的信息工具包。之后，高层领导继续通过电子方式向员工发送更新信息，其中还附有反馈的工作机会信息。
主人翁精神和参与度：让员工参与新组织的重塑
如果组织在较早的时候让多方面的人员参与进来，那么该组织就可以迅速培养员工的主人翁精神。如果公司为制定转型计划建立了来自各方面人员的任务小组
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