，实际上就保证了未来的计划实施能够得到员工的支持。
许多组织主动让第一线的经理和员工参与到使计划的制定过程细化到操作层面的工作中来。这个过程为员工提供了一个在新组织的重塑中发表自己的见解的机会。
几乎每次重大的转型都会促成一个全新机构的诞生，那些参与“助产”的员工会对他们所发挥的作用感到特别的骄傲。在新组织中树立主人翁精神的最佳方法就是让人们协力一致，共同确定新组织的发展框架和方向。
领导者面临着巨大的挑战，既要调动广大员工的参与积极性，但又不能让员工产生不切实际的期望，以为他们所有的意见都会在计划中得到体现。要成功应对这一挑战，领导者可以详细了解员工的期望，可以以一种公正、彻底的方式来处理员工的建议。可以考虑采取下列做法：
●在鼓励员工积极提出个人建议的时候，让员工明确认识到：尽管员工的参与度对任何组织都很重要，但无论是谁提出来的建议，总会有许多的建议不会被采纳。
●建立一个工作流程，记录收到的每一项建议和递交建议的员工名字。随后，要由ceo或该工作流程的主管以某种形式向递交人表达谢意，最好是一封手书签名的感谢信。
●不断向员工发出参与提建议的邀请、传达到目前为止所采纳的建议和员工参与度的重要性等信息。
领导者如何做好调动员工参与实现改革目标的积极性的基础性工作？领导者可以进行陈述，向员工说明改革不仅是必须的，而且对于企业和个人是有利的。例如，如果从改革的原因分析开始陈述，则效果最佳。因为组织中的所有员工都希望看到，这是一个考虑周全的业务计划。
尽早向员工介绍改革计划还有另外一个原因：明确指出不改革的不利后果，让员工设身处地地进行对比分析。就像领导者要关心员工及其面临的境况一样，领导者也希望员工真正关注和理解组织未来发展面临的挑战。
为此，领导者需要把制定转型计划的决策流程“分解（unpack）”，回答以下问题（在你提出类似的问题之前）：导致发生预期改革的决定性因素是什么？这些推断的假设前提是什么？向谁进行了咨询，谁参加了任何形式的尽职调查？是否向第一线的人员进行了咨询？考虑了何种备选方案，放弃了何种方案，为什么？
当讨论如何决策时，领导者不应该表现出自我保护或自我辩解的态度。“我们已别无选择”的说法在此时的效果并不好，这不但回答不了员工的问题，反而会引发更多疑问。而且，决策一旦做出，就不应再有讨论的余地。让员工了解决策流程的目的是提高员工的认识，作为员工积极参与和提供支持的基础，而不是让决策留有争论的余地。
任何重大改革行动的一个关键性因素就是要和员工达成“我们都是改革的参与者”的共识。如果组织的每个成员都积极地参与行动，而不是被动的行动对象，他们就会推动改革的总体框架的形成，从而不仅使个人、也使企业获得更大的利益。
领导者可以直接或者间接地向员工传达这一信息。目标、结构或系统改革之后，让各层次的员工承担决定工作方式的责任，面对挑战的压力，实际上这是直接邀请员工参与改革。反过来，也要提醒员工：对改革的进程袖手旁观，于己于人都不利。
许多组织主动让第一线的经理和员工参与到使计划的制定过程细化到操作层面的工作中来。这个过程为员工提供了一个在新组织的重塑中发表自己的见解的机会。
几乎每次重大的转型都会促成一个全新机构的诞生，那些参与“助产”的员工会对他们所发挥的作用感到特别的骄傲。在新组织中树立主人翁精神的最佳方法就是让人们协力一致，共同确定新组织的发展框架和方向。
领导者面临着巨大的挑战，既要调动广大员工的参与积极性，但又不能让员工产生不切实际的期望，以为他们所有的意见都会在计划中得到体现。要成功应对这一挑战，领导者可以详细了解员工的期望，可以以一种公正、彻底的方式来处理员工的建议。可以考虑采取下列做法：
●在鼓励员工积极提出个人建议的时候，让员工明确认识到：尽管员工的参与度对任何组织都很重要，但无论是谁提出来的建议，总会有许多的建议不会被采纳。
●建立一个工作流程，记录收到的每一项建议和递交建议的员工名字。随后，要由ceo或该工作流程的主管以某种形式向递交人表达谢意，最好是一封手书签名的感谢信。
●不断向员工发出参与提建议的邀请、传达到目前为止所采纳的建议和员工参与度的重要性等信息。
领导者如何做好调动员工参与实现改革目标的积极性的基础性工作？领导者可以进行陈述，向员工说明改革不仅是必须的，而且对于企业和个人是有利的。例如，如果从改革的原因分析开始陈述，则效果最佳。因为组织中的所有员工都希望看到，这是一个考虑周全的业务计划。
尽早向员工介绍改革计划还有另外一个原因：明确指出不改革的不利后果，让员工设身处地地进行对比分析。就像领导者要关心员工及其面临的境况一样，领导者也希望员工真正关注和理解组织未来发展面临的挑战。
为此，领导者需要把制定转型计划的决策流程“分解（unpack）”，回答以下问题（在你提出类似的问题之前）：导致发生预期改革的决定性因素是什么？这些推断的假设前提是什么？向谁进行了咨询，谁参加了任何形式的尽职调查？是否向第一线的人员进行了咨询？考虑了何种备选方案，放弃了何种方案，为什么？
当讨论如何决策时，领导者不应该表现出自我保护或自我辩解的态度。“我们已别无选择”的说法在此时的效果并不好，这不但回答不了员工的问题，反而会引发更多疑问。而且，决策一旦做出，就不应再有讨论的余地。让员工了解决策流程的目的是提高员工的认识，作为员工积极参与和提供支持的基础，而不是让决策留有争论的余地。
任何重大改革行动的一个关键性因素就是要和员工达成“我们都是改革的参与者”的共识。如果组织的每个成员都积极地参与行动，而不是被动的行动对象，他们就会推动改革的总体框架的形成，从而不仅使个人、也使企业获得更大的利益。
领导者可以直接或者间接地向员工传达这一信息。目标、结构或系统改革之后，让各层次的员工承担决定工作方式的责任，面对挑战的压力，实际上这是直接邀请员工参与改革。反过来，也要提醒员工：对改革的进程袖手旁观，于己于人都不利。
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