文化理念与行为严重背离，造成文化虚脱症。二是守旧型，员工心理契约的天然缺乏，导致企业制度成本高、管控复杂而无效。其根源在于企业文化没有落地，仅停留在时髦的口号与词汇上，企业文化缺乏内在的推进机制与执行系统，同时员工职业化程度低，业行为与员工行为缺少自律机制，企业内部交易成本高。
所以说企业文化并不是跳大绳，不要装神弄鬼，组织变革与流程造的本质是文化变革。很多企业不断进行所谓流程再造和组织变革，但变来变去惟一没变的是员工的行为方式和思维方式。组织变革和流程再造缺乏深层次的文化支持，导致员工在变革过程中迷茫、迟疑而不愿跟进，最终导致变革成效不佳。起草企业文化纲领是全体员工共同参与的一个过程，也是一个组织变革与文化创新的过程，更是员工自我超越的过程，它需要全体员工为之贡献心智。
在企业文化纲领的起草重在过程，重在使企业的文化生根落地，而不仅仅是拿出一个时髦的文本，它要把企业文化渗透到制度建设、流程建设以及员工的行为规范的过程中去，并把制度建立在心理契约的基础之上，使员工行为从他律走向自律，使企业进入组织管理的最高境界——文化管理。
五、企业文化不是吃鲜鱼，绝对不能急功近利，而应该学会编织鱼网的方法。
企业文化为企业可以带来多少经济效益？这是一些人对企业文化最直接的质问。在他们眼里，如果当期企业搞企业文化投入几十万、几百万资金，那么我就必须在短期收回这些投资，而且还要赢利。说道这里，我想到一个例子，如果你想让一只鸡下蛋，那么就必须喂饲料，如果不等鸡长大，你就想收回饲料钱，杀鸡取卵式的做法是不可取的。企业文化是企业中一种看不见，摸不着的资源，正因为看不见，摸不着，致力于企业文化工作的人，为企业所创造的效益也不像生产、销售人员一样可以在报表上表现得清清楚楚，就像品牌价值的提高、无形资产的积累，也不是往储蓄卡存钱般明明白白。
美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。
我们都知道可口可乐、耐克公司，也理解他们的文化，青睐他们的品牌，但是他们的文化是一天或者一个月、一年就建立起来的，是不花一分钱就可以建立企业的吗？绝对不能。
所以说我们建设企业文化并不是要给企业现在带来多少条鲜美的鱼儿，我们首先是要学会编织鱼网的方法。如果你看到可口可乐、耐克等国际大公司在收获肥美的鱼儿十分羡慕的时候，那么就用我们古老的那句成语：“临渊慕鱼，不如退而结网。”
六、企业文化不是开山斧，绝对不是什么事情都可以迎刃而解，而是一把双刃剑，所以我们更应该审慎建立我们的企业文化。
目前有的人理解企业文化是一把开山斧，什么问题遇到它的时候都势如破竹，但是实际情况并非如此。
好的文化对企业经营有直接推动作用，反之则会产生巨大的负面影响。失败的企业也不是没有文化，而正是其文化导致了失败。前期引起广泛关注的美国安然公司，失败的根本原因是败在企业文化上——“畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁灭”。安然公司的文化“只能成功”——诱人作假；“只重结果”——人被轻视。
那么我们必须深刻认识到企业文化应有的作用，而是要有的放矢的建设我们的企业文化。
针对目前企业普遍存在的问题——要解决的问题和被忽略的问题，应该抓
所以说企业文化并不是跳大绳，不要装神弄鬼，组织变革与流程造的本质是文化变革。很多企业不断进行所谓流程再造和组织变革，但变来变去惟一没变的是员工的行为方式和思维方式。组织变革和流程再造缺乏深层次的文化支持，导致员工在变革过程中迷茫、迟疑而不愿跟进，最终导致变革成效不佳。起草企业文化纲领是全体员工共同参与的一个过程，也是一个组织变革与文化创新的过程，更是员工自我超越的过程，它需要全体员工为之贡献心智。
在企业文化纲领的起草重在过程，重在使企业的文化生根落地，而不仅仅是拿出一个时髦的文本，它要把企业文化渗透到制度建设、流程建设以及员工的行为规范的过程中去，并把制度建立在心理契约的基础之上，使员工行为从他律走向自律，使企业进入组织管理的最高境界——文化管理。
五、企业文化不是吃鲜鱼，绝对不能急功近利，而应该学会编织鱼网的方法。
企业文化为企业可以带来多少经济效益？这是一些人对企业文化最直接的质问。在他们眼里，如果当期企业搞企业文化投入几十万、几百万资金，那么我就必须在短期收回这些投资，而且还要赢利。说道这里，我想到一个例子，如果你想让一只鸡下蛋，那么就必须喂饲料，如果不等鸡长大，你就想收回饲料钱，杀鸡取卵式的做法是不可取的。企业文化是企业中一种看不见，摸不着的资源，正因为看不见，摸不着，致力于企业文化工作的人，为企业所创造的效益也不像生产、销售人员一样可以在报表上表现得清清楚楚，就像品牌价值的提高、无形资产的积累，也不是往储蓄卡存钱般明明白白。
美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。
我们都知道可口可乐、耐克公司，也理解他们的文化，青睐他们的品牌，但是他们的文化是一天或者一个月、一年就建立起来的，是不花一分钱就可以建立企业的吗？绝对不能。
所以说我们建设企业文化并不是要给企业现在带来多少条鲜美的鱼儿，我们首先是要学会编织鱼网的方法。如果你看到可口可乐、耐克等国际大公司在收获肥美的鱼儿十分羡慕的时候，那么就用我们古老的那句成语：“临渊慕鱼，不如退而结网。”
六、企业文化不是开山斧，绝对不是什么事情都可以迎刃而解，而是一把双刃剑，所以我们更应该审慎建立我们的企业文化。
目前有的人理解企业文化是一把开山斧，什么问题遇到它的时候都势如破竹，但是实际情况并非如此。
好的文化对企业经营有直接推动作用，反之则会产生巨大的负面影响。失败的企业也不是没有文化，而正是其文化导致了失败。前期引起广泛关注的美国安然公司，失败的根本原因是败在企业文化上——“畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁灭”。安然公司的文化“只能成功”——诱人作假；“只重结果”——人被轻视。
那么我们必须深刻认识到企业文化应有的作用，而是要有的放矢的建设我们的企业文化。
针对目前企业普遍存在的问题——要解决的问题和被忽略的问题，应该抓
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