2004-10-14 14:08:56     中人网       　管理大师杰克·韦尔奇的“要么赢利、要么停产、要么关闭”的经营理念成了许多西方企业管理者短期理的三步曲。

　　当企业运营绩效如退潮海水般节节下降之时，当企业收入如小孩蹒跚学步增长乏力时，这时经理人更多思考的是如何通过出售非核心业务、延缓长期项目或投资、大幅裁员等传统的开源节流举措。尤其在跨国公司和私营企业，这类快刀斩乱麻的修补办法常常成为“扭亏增盈”专家(turnaround expert)的杀手锏。

　　然而，正所谓“条条大路通罗马”。业务流程重组(bpr)是在20世纪90年代初期开始盛行的管理改善工具，用来使昏昏欲睡的大企业(尤其是那些已经染上“大企业病”的公司)实现长期治理的目标。寻求短期治理(通常是6到10个月)的企业，通常不应当采纳业务流程重组的方式；但用流程改善的视角去审视企业的一些问题，比如针对某些关键流程对症下药,同样可以“柳暗花明又一村”，迅速见效！

重新分配资源突出价值创造环节

　　许多企业的客户服务工作或售后服务承诺是通过呼叫中心完成的。泛太平洋管理研究中心进行的一项服务质量追踪调查显示，客户的满意度和呼叫中心的工作分配制度有直接的相关性。比如，国内绝大多数的客户服务呼叫中心的人员配置，都是按工作量或产品种类来分配，几乎很少按客户呼入的业务价值分类。这直接导致多数客服中心是企业的“成本中心”而非“利润中心”。一个典型的案例是某航空公司的机票预订销售热线，过去3年来一直是靠母公司补贴过日，咨询专家发现该销售热线的100多位接线员每天有70%的时间花在接听和回答诸如“航班何时到达”、“最近机票有无打折”等这类信息服务上。而对于“我要订一张去上海的机票”这类直接创收的机会却时常被“占线”、“系统中断”、“付款手续不合适”等问题而牺牲掉。很显然，该销售中心把大多数的资源投放在不能直接赢利的形式主义的“服务”项目上。后来，该中心听取专家意见改变了工作流程，把每天的客户来话按价值分为4个等级，并对价值最大的来话开展更细致更优质的服务，按不同等级的来话对接线员进行分类培训，结果该销售热线在7个月内实现全面赢利。

推倒部门间藩篱削减“协调成本”

　　业务流程重组是一项系统工程，需要长期的承诺和不懈的投入才能实现丰厚收益。但正如所有成功的管理变革举措一样，只有在实施过程中早见成效(early-wins)，才能激发员工和经理人的热情，使企业这艘大船在变革的惊涛骇浪中朝着既定目标平稳航行。
在这方面，业务流程重组拥有其独特的“天然优势”。通过诊断出影响企业运营绩效的关键流程，然后集中优势兵力进行改善，业务流程重组可以迅速降低企业的管理费用并剔除多余的业务活动；可以迅速消除组织中的差错和沟通中的误解，使产品与服务的质量得到提升；可以迅速推倒各部门之间的藩篱，使员工开始协力工作、共享信息。所有这些无形的内部费用，是企业一笔可观的“协调成本”。从下面一个案例中就可以发现。

　　总部位于美国俄亥俄州的geon公司，1993年从bfgoodrich公司分拆设立，后来通过自身发展以及一系列的并购与合资，成为世界上最大的聚氯乙烯(pvc)生产商。1999年公司营业收入达13亿美元。

　　geon公司是一家垂直一体化公司。它购买氯和乙烯，然后将它们合成为制造聚氯乙烯的基础原料氯乙烯单体(vcm)。接着，将氯乙烯单体转化为树脂，然后通过一系列的后续工序，将树脂最终转化为各种复合材料，广泛应用于计算机外壳和家居用品等一系列产品。

　　像很多制造业公司一样，geon公司在20世纪90年代中期致力于打破公司内各部门之间的隔阂，以降低成本，为消费者创造更多的价值。geon公司的短期治理得益于它对公司核心业务流程进行整合简化，并建立起erp系统来支持整合后的流程。通过信息和交易在公司不同部门之间的便捷流动，geon公司获得了丰厚的利润。准时出货率直线上升，客户投诉几乎不见踪影，运费和库存水平急剧下降，总体生产率得到了极大提高。通过实施业务流程重组，geon公司的成本下降了数千万美元，流动资本(working capital)占销售额的比重从高于16%降

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