李仕洋     2004-10-08 15:47:45     《销售与管理》  平衡计分卡(bsc)在中国企业界的实施是多成少，至于其失败的原因则是仁者见仁，智者见智……
    平衡计分卡(bsc)最早是1992年由哈佛大学教授罗伯．柯普朗（robert kaplan）与诺朗诺顿研究所当时的最高执行长大卫．诺顿(david norton)两位学者所提出，它最大的价值功能在于以平衡观念来驱动组织绩效的量度，由于其诉求的是企业内部绩效短期和长期目标之间的平衡、财务和非财务量度之间的平衡、成果与成果的执行动因之间的平衡、外界和内部绩效构面之间的平衡等状态，因此在世界范围内引起广泛关注。1993年irv beiman博士和孙永玲女士第一次把平衡计分卡引进中国，并率先在中国企业加以应用实施。十多年来，许多有识之士不断对这一方法进行改进，力求使之适应中国企业的特定环境。但总的来说，平衡计分卡(bsc)在中国企业界的实施是败多成少。至于其失败的原因则是仁者见仁，智者见智。为此本刊记者专访了对平衡计分卡(bsc)业绩管理体系的构建和企业战略规划有着十分丰富实践经验的方池雄先生。
    记者：平衡计分卡(bsc)自1993年从国外引入中国后，便在中国的一些企业陆续推行，但总体效果不是很好，您怎么看待这种现象？
    方池雄：由于平衡计分卡的特点是始终把战略和愿景放在其变化和管理过程中的核心地位。它通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织内外部沟通、并将其与变化驱动因素联系起来，构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”，使财务、客户、内部流程和学习与成长四个因素互动互联，因此，在企业的组织战略设计和执行落实战略之间成功搭起了一座桥梁。事实上，目前在《fortune》世界500强中有80％的企业都在应用平衡计分卡(bsc)，并且取得了极大成功。如汽车界巨头的沃尔沃公司，邮政速递巨头中外运敦豪（dhl），石油行业巨头美孚公司都是成功实施平衡计分卡的典范案例。但平衡计分卡(bsc)在中国企业界的推广应用现状却不容乐观：比如有时平衡计分卡(bsc)的实施不仅未能解决企业绩效考核的难题反而使考核变得更加无序。我想这同中国企业与西方企业在战略意识、组织结构、运营流程和企业文化等方面存在较大的差异有关。
    记者：那么请您具体谈谈导致败多成少的最主要原因。
    方池雄：我将企业的发展历程粗略地依次概括为四个阶段：业务拉动增长型、内部管理效益型、资金运作、资本运作、品牌运作型和企业文化型。这四个阶段的发展形态由低到高、螺旋递进、相辅相成、浑然一体。一般来说，中国的绝大部分公司目前仍处于业务拉动增长型发展阶段（与此相对应的是，许多跨国公司尤其是“百年老店”已处于企业文化型发展阶段）。这个阶段的企业特点是追求短期效益，几乎集中所有的资源在卖东西，衡量公司业绩标准最直接的指标就是销售额（量）。公司很少意识到卓越的流程设计、高附加值的品牌整合以及企业文化对公司效益的提升作用，更勿论清晰完整的战略规划和设计。而平衡计分卡(bsc)与其它绩效考评方法最大的差别恰恰就在于它首先是制订公司战略的一种有效工具——成功有效的战略规划是成功实施平衡计分卡(bsc)的前提和基础。处于此发展阶段的中国企业由于缺乏清晰的战略规划而同成功实施平衡计分卡(bsc)之间似乎有着难以逾越的天然屏障。与此同时，同已在市场经济环境下摸爬滚打上百年的西方企业相比，中国企业（包括一些行业的龙头企业）流程机制设计不严谨，流程节点不清晰，岗位责、权、利不明确。因此，即使一些中国优秀的企业有了良好的战略设计与规划做前提保障，仍难以应用平衡计分卡(bsc)将战略规划成功地通过财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度进行分解并有效实施。所以我认为，缺乏战略意识与清晰的流程设计是平衡计分卡(bsc)难以在中国企业有效实施的最主要原因。
    记者：除了战略缺失与流程设计不清晰之外，还有哪些导致失败的因素呢？
    方池雄：平衡计分卡(bsc)设计者本身对指标的设计能力非常重要

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