惩罚这种简单的“胡萝卜加大棒”政策，不能发挥员工的所有潜能，反而致使优秀员工的流失。在现代商业环境下，要想真正充分发挥每位员工的能力、保留好的员工，要靠关乎人性深层的“软性”的东西。经常与员工保持对话，对员工提供帮助、辅导、培训，使其能力不断提高，通过员工的发展实现企业的不断发展才是正确的途径。
案例2：错把年度销售计划当战略；把实施平衡计分卡当成“目标层层分解”那么简单。
林俊杰首先借用“开车”的例子说明年度销售计划、利润指标为什么不是真正的战略。
“当我们开车前往目的地，我们根据经验判断车的速度，估计几个小时能到达等。这不是战略。战略是什么呢？当我们希望到某地时，我们决定何时到达、用什么工具、走什么路线等。当然也可能路上会发生各种问题，如交通堵塞、道路改变、雨雪雾天气、车子抛锚等等。所有这些我们都要有预先的分析和相应的准备措施，这才是战略。
公司也一样，只根据往年经验对今年销售作个估计不算是公司的战略。战略要处理的实际上是对公司未来发展可能造成危害和提供机会的变化。这就是营运和战略的本质区别。战略管理能力强的公司会密切关注内外环境的变化，主动利用机会、避开危机，求得快速发展。作为现代管理者不能靠后视镜在良好的道路上开车。所以我们说，本案例中，可以说他们还没有真正的战略管理。”
林俊杰接着说，只谈“目标层层分解”是不够的，这也是经常见到的对平衡计分卡实施过程的描述，显然没有摆脱考核为导向的思维模式。如果有经验，应该知道建立各种指标间的逻辑关系是实施平衡计分卡过程中非常艰苦的过程。
“我们不妨把企业比作一个钟表，用以简要说明平衡计分卡各指标间的逻辑关系及其制订过程的复杂性：员工好比钟表的秒针，部门为分针，公司是时针。秒针推动分针，分针推动时针，三者共同构成我们年看到的结果———时间。三者之间是层层推动的关系。要想收到良好的效果———准确的时间，就要建造精密的齿轮／传动系统。如果只是将三根针按照自己的愿望摆放，你只能看到一只不会走动的钟表。”
“想让平衡计分卡真正发挥作用，就得像造名表一样设计平衡计分卡，认真分析并建立起各项指标间的推动关系，使各指标间能够相互推动。否则你的计分卡不能为你的企业准确计分，因为它不能准确描述你的企业战略，也就不能指导企业的每个部门和每个员工的日常活动。用它来实现企业战略目标也只能是梦想。”
由于国内企业战略管理能力普遍不够强，又没有去深入思考如何首先加强战略管理，因此在面对这样一个“完整而严谨的要求”时，记者也听到了不少质疑，“我们的企业一直以来就没有什么战略，那是否就不能再使用平衡计分卡？”对此，林俊杰的回答是：我们应该把实施平衡计分卡当作提高战略管理能力的契机，而不是避重就轻或知难而退。中国企业要认真弥补在战略管理方面与跨国企业的“差距”，把它当作企业的“内功”来修炼，因为没有以内功作基础的任何“宝典”只能是中看不用的花拳秀腿。诚如一个客户所担心的“如果战略错误，平衡计分卡是否会加速企业的失败”。其实对于任何企业，“保证做正确的事，再正确地做事”都适用。
案例3：反映了一个突出的问题：评估数据从哪里来。
由于目前国内很多公司it系统还较薄弱，很多公司可能只有财务管理系统，没有实施erp、crm、hrm等管理系统，即使实施了上述系统的公司很可能因为使用的不是同一家公司的产品，或上述系统使用的数据库不同，从而为全面实施平衡计分卡带来问题。
事实上，因为平衡计分卡软件只是一个数据采集和报告系统，它建立在其他管理软件的基础之上。将平衡计分卡落实到每一个员工身上时，需要不断完善包括各类管理软件在内的数据采集系统。同时企业也要树立正确的认识：不要因噎废食，要在建立和完善平衡计分卡的过程中，不断完善数据系统，不能指望一蹴而就。
诊断后的对话
记者：平衡计分卡为什么常常让员工有一种受伤的感觉？
北京中西智盟企业管理顾问有限公司的总经理任清水：主要是没有正确看待员工以及与员工的沟通不够，不能充分调动基层员工的积极性。bsc实施中的一个很重要的工作就是沟通，关起门来设计表格是容易的，但是要得到全体员工的参与和支持，必须与员工充分沟通。让员工理解企业的战略，才能让他们认同公司的目标，并为之奋斗。以单纯奖惩为目标的考核容易将员工推到对立的立场，员工只是在压力之下被动工作，无法取得他们发自内心的支持与合作。
案例2：错把年度销售计划当战略；把实施平衡计分卡当成“目标层层分解”那么简单。
林俊杰首先借用“开车”的例子说明年度销售计划、利润指标为什么不是真正的战略。
“当我们开车前往目的地，我们根据经验判断车的速度，估计几个小时能到达等。这不是战略。战略是什么呢？当我们希望到某地时，我们决定何时到达、用什么工具、走什么路线等。当然也可能路上会发生各种问题，如交通堵塞、道路改变、雨雪雾天气、车子抛锚等等。所有这些我们都要有预先的分析和相应的准备措施，这才是战略。
公司也一样，只根据往年经验对今年销售作个估计不算是公司的战略。战略要处理的实际上是对公司未来发展可能造成危害和提供机会的变化。这就是营运和战略的本质区别。战略管理能力强的公司会密切关注内外环境的变化，主动利用机会、避开危机，求得快速发展。作为现代管理者不能靠后视镜在良好的道路上开车。所以我们说，本案例中，可以说他们还没有真正的战略管理。”
林俊杰接着说，只谈“目标层层分解”是不够的，这也是经常见到的对平衡计分卡实施过程的描述，显然没有摆脱考核为导向的思维模式。如果有经验，应该知道建立各种指标间的逻辑关系是实施平衡计分卡过程中非常艰苦的过程。
“我们不妨把企业比作一个钟表，用以简要说明平衡计分卡各指标间的逻辑关系及其制订过程的复杂性：员工好比钟表的秒针，部门为分针，公司是时针。秒针推动分针，分针推动时针，三者共同构成我们年看到的结果———时间。三者之间是层层推动的关系。要想收到良好的效果———准确的时间，就要建造精密的齿轮／传动系统。如果只是将三根针按照自己的愿望摆放，你只能看到一只不会走动的钟表。”
“想让平衡计分卡真正发挥作用，就得像造名表一样设计平衡计分卡，认真分析并建立起各项指标间的推动关系，使各指标间能够相互推动。否则你的计分卡不能为你的企业准确计分，因为它不能准确描述你的企业战略，也就不能指导企业的每个部门和每个员工的日常活动。用它来实现企业战略目标也只能是梦想。”
由于国内企业战略管理能力普遍不够强，又没有去深入思考如何首先加强战略管理，因此在面对这样一个“完整而严谨的要求”时，记者也听到了不少质疑，“我们的企业一直以来就没有什么战略，那是否就不能再使用平衡计分卡？”对此，林俊杰的回答是：我们应该把实施平衡计分卡当作提高战略管理能力的契机，而不是避重就轻或知难而退。中国企业要认真弥补在战略管理方面与跨国企业的“差距”，把它当作企业的“内功”来修炼，因为没有以内功作基础的任何“宝典”只能是中看不用的花拳秀腿。诚如一个客户所担心的“如果战略错误，平衡计分卡是否会加速企业的失败”。其实对于任何企业，“保证做正确的事，再正确地做事”都适用。
案例3：反映了一个突出的问题：评估数据从哪里来。
由于目前国内很多公司it系统还较薄弱，很多公司可能只有财务管理系统，没有实施erp、crm、hrm等管理系统，即使实施了上述系统的公司很可能因为使用的不是同一家公司的产品，或上述系统使用的数据库不同，从而为全面实施平衡计分卡带来问题。
事实上，因为平衡计分卡软件只是一个数据采集和报告系统，它建立在其他管理软件的基础之上。将平衡计分卡落实到每一个员工身上时，需要不断完善包括各类管理软件在内的数据采集系统。同时企业也要树立正确的认识：不要因噎废食，要在建立和完善平衡计分卡的过程中，不断完善数据系统，不能指望一蹴而就。
诊断后的对话
记者：平衡计分卡为什么常常让员工有一种受伤的感觉？
北京中西智盟企业管理顾问有限公司的总经理任清水：主要是没有正确看待员工以及与员工的沟通不够，不能充分调动基层员工的积极性。bsc实施中的一个很重要的工作就是沟通，关起门来设计表格是容易的，但是要得到全体员工的参与和支持，必须与员工充分沟通。让员工理解企业的战略，才能让他们认同公司的目标，并为之奋斗。以单纯奖惩为目标的考核容易将员工推到对立的立场，员工只是在压力之下被动工作，无法取得他们发自内心的支持与合作。
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