范庆桦     2004-10-08 15:50:00     《中外管理》 《哈佛商业评论》在庆祝创刊80华诞之际，隆重评选推出了“过去80年来最具影响力的十大管理理念”，现任哈佛商学院领导力教授罗伯·卡普兰和其同事大卫·诺顿教授发明的平衡计分卡（balance  score  card，简称bsc）名列第二。与此同时，世界500强中有80%的企业在应用bs。
 然而，就在管理界庆贺平衡计分卡的出现终于解决了世界性难题——绩效管理时，一些已实施了bsc的企业却传出了质疑的声音—平衡计分卡不仅未能解决企业绩效考核的难题反而使考核变得更加无序。

〖案例：bsc“平衡”了吗？〗

    q公司是一家生产塑料机械的大型国有企业，2001年初开始实施平衡计分卡，但不到一年便宣告流产。

    回忆起当初的实施情况，q公司人力资源部总监无奈地说：他是在国外参加培训的时候知道了平衡计分卡的，当时的第一感觉是眼睛一亮。他以为：有了这样的工具，公司一直以来为混乱的考核指标而发愁的现象就会迎刃而解了。

    从美国回来后，s立即将在国外的学习情况向领导汇报，并着重介绍了平衡计分卡的先进理念，力主在企业内全面予以实施。

    在公司行政的强力推动下，s先后多次组织召开各二级单位、部门负责人会议，大力宣讲bsc在企业应用之好处。同时组织人力资源部全体员工，深入二级单位和各部门调研、协商、沟通，加班加点忙活了几个月，终于初步达成共识，制定了较为完整的四大考核指标—财务指标、客户指标、业务流程指标和员工学习与发展指标。人力资源部还为此制作了大量表格下发到各单位，并对相关人员进行了培训。

    令s没有想到的是，项目一开始实施，问题便不断接踵而来。比如：营销部门的客户指标，要求营销人员如实填报拜访客户情况，但这个要求不仅营销人员感到烦琐，就是人力资源部人员也感到困惑：因为指标的真伪虚实根本无从考证更无法监控。再比如：员工的学习与发展指标，如何制定又如何量化？要求员工每月读几本书每月参加几次培训？但结果如何？意义又何在呢？

    q公司是一家大企业，部门及二级单位加起来有几十个，每个单位提几个意见加起来就是一大堆。s回想起那段时间，感慨万千的说：人力资源部就像是消防队，不断接到投诉，不断地去救火。结果是指标越调越乱，部门抵触情绪越来越大，员工怨声载道。

    s说：企业虽然建立了基于bsc的考核指标，但由于指标分解制定得不科学，因而也就无法建立行之有效的监控体系。而如何制定科学有效的考核指标，s一脸茫然。最终，q公司的平衡计分卡业绩管理体系不了了之，各部门仍旧沿用过去的以财务指标为核心的考核体系开展工作。

〖点评：bsc“失衡”了吗？〗

    “其实，许多企业实施bsc失败，并非是失败在bsc本身，而是失败在考核上，因为企业的管理一定是要建立在制度的安排上。所谓制度安排，即所有的工作一定要有制度、有流程、有量化、有考核。如果离开了这个基础，盲目实施bsc当然不可能成功。”唐山建龙实业有限公司人力资源总监王晓冰针对这个案例解释说。

    具有着多年国外工作经历的王晓冰曾就中国企业如何实施bsc与其发明人罗伯特·卡普兰教授进行过沟通，对平衡计分卡可谓认识、理解颇深。他认为：平衡计分卡是一个理念十分先进的游戏规则，企业施bsc项目就如同在绿茵场上踢足球，球员先要学规则，学会如何不越位、如何合理冲撞、如何传球。只有熟练掌握了这套规则，才能想怎么玩就怎么玩。“试想，如果一个球员连同伴传过来的球都接不住，又怎么能够再将球踢出去？这样的球队又怎么能赢？”王晓冰戏言。

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