“中国有许多企业总梦想着从经验管理（或能人管理）一步跨越到现代管理，而事实上制度管理是企业永远也不可逾越的。”王晓冰斩钉截铁。唐山建龙实业有限公司是中国民营企业中较早实施bsc项目的。这家座落在偏僻的河北小城遵化的钢铁企业，在短短几年时间就能够与鞍钢、首钢等大企业集团同台竞技，并成为中国冶金行业的一面旗帜，王晓冰认为其一切得力于管理，而实施平衡计分卡功不可没。

〖bsc有固定模式吗？〗

    中国企业如何实施bsc？王晓冰认为，绝对没有固定的模板，让企业拿过来就可以套用。不同的企业，由于管理基础不同，员工素质不同，企业文化不同，施bsc项目的方法肯定不同。

    王晓冰认为没有什么工作是不可量化的。比如：客户指标，在对二级单位分解时，总部可以要求它的客户关系较去年有所改善，那么衡量是否改善的量化指标可以是客户购买其产品的份额是否上升，即：假定一个客户去年的钢材总购买量是1万吨，其中50%是在建龙购买的，另50%是在其它钢厂购买的，那么再假如他今年钢材总购买量仍是1万吨，如果在建龙购买的比例上升了则意味着关系有所改善，反之则为下降；如果是考核客户满意度是否提高，具体衡量的方法则可以是企业与客户共同制定一个包括服务态度、供货质量、价格协定执行情况、信用等内容的改善方案，年终由总部会同客户共同考核。至于二级单位的营销人员是否去拜访客户，拜访效果如何等细节，总部根本不需过问。

    对于员工学习与发展指标，王晓冰认为：假定一个企业未来3年的发展战略是人均能进入同行业前3名，而要达到这个战略目标，3年内企业必须有20%的员工要达到高级技师水平。那么，再根据这个总目标向二级单位及部门分解，量化指标就清晰可见了。    

    同样，财务指标也是如此。比如：给人力资源部制定的财务指标是3年内全员劳动生产率提高2个百分点，人力资源成本下降3个百分点，那么人力资源部就会向二级单位分解。而二级单位如若完成上述指标就必须取得人力资源部的支持，人力资源部如要完成总目标也同样需要二级单位的配合，这样，双方在如何定员、如何制定合理的薪酬激励、员工培训率是多、合格率是多少等就会制定相应的政策和机制。

    “对于总部来说，实施bsc的关键是根据战略目标要求，设定并分解指标，然后考核其结果，最终将结果与薪酬挂钩。”王晓冰如是说。

〖bsc宜粗不宜细？〗

    王晓冰认为，实施bsc一定要遵循以下几项原则：

    一是宜粗不宜细。平衡记分卡的目的是为了均衡地改善业绩，而不是为了考核而考核，更不是用这样一个工具去卡员工。

    二是不拘于形式。比如：一个二级单位，一二月份可能是它的生产淡季，那么这时它可能会在这个时期集中精力抓员工的培训与发展，也可能在这两个月就完成了全年的培训指标，而二三季度它可能会全力以赴抓销售。平衡计分卡绝不是每个月都要均衡地去抓四项指标，更不是每项指标都是均衡的，它四项指标的设定是随着战略的变化而变化，根据单位、部门责任的不同定权重的。

    三是不在小节上纠缠。在推行的过程中不要怕有问题，要允许它有一个完善的过程。

    王晓冰强调：平衡计分卡是一个针对组织的年度目标考核体系，它关注的是企业内部的业务流程、外部的经营环境建设、短期与长期目标，尤其是长期目标。因此，实施过程中至少要在半个年度有一次模拟考核，目的是发现问题、解决问题，以确保年度目标达成。

    对于个人考核，王晓冰认为：员工的日常考核还是应严格按照岗位说明书规定的职责，确立kpi以保证其工作正常运行。kpi考核与bsc应该是相互补充、相互促进的共同体，因为kpi是维系日常工作运行的，而bsc的目的则是保证年度目标的达成。


知识链接：什么是平衡计分卡？

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