作用，按现在的行话说就是营销即人。所以“顾客第二”正是为了“顾客第一”，或者可以说“顾客第一”只是一个很自然的副产品。但是从企业管理上来说，她体现了人本管理的思想，使企业能在真正意义上实现利润，不断发展。
银钥匙：能力管理
企业在管理中体现“以人为本”是非常重要的，但是必须承认人本管理还是存在一些问题的。她强调企业应该以人为中心，这本身就有点抽象，导致在实际的管理中往往会发生或多或少的偏差。我们发现世界上经营的很成功的企业，基本上都实行了人本管理。但是一旦自己企业也实施人本管理，就会有各种各样的问题出现。
问题出在人本管理范围界定太大，“人”的含义模糊。人本管理没有回答究竟是以什么人或人的什么为本，这样企业在具体的实施过程中容易做出一些是以人为中心，却带来很大负面影响或没有作用的事情，甚至有的企业利用了这一缺陷，打着以人为本的旗号做着违反以人为本精神的事情。比如很多企业虽然有精神激励，但主要还是依赖于物质激励，把人的本质物化，自觉不自觉的把物质财富作为最终目标。所以我们要回答，那些成功的企业的人本管理究竟是把握住了人的什么？答案是人的能力。
人力资本取代物质资本，并且能创造巨大的价值的根本就是人拥有能力，而物质没有，它只有被利用的价值。如果企业通过物质来进行激励，会激起人的无止境的欲望，企业的成本会越来越高。但是企业中的人对能力的无止境的欲望却能带来企业无限的发展空间。所以成功的企业就是在实际管理中通过各种方式发挥了企业人力资本的能力，为企业建立了竞争优势。像海尔的柔性管理的核心就是让海尔的每一个人都有了“自我经营”的创新空间，这为人力资本的能力创造了一个广阔的空间。罗氏旅游公司的“顾客第二”就是注重企业的人的能力，让企业的人力资本的能力不断发挥，让顾客实现其增值。就像索尼公司所做的那样，企业管理就是要相信人，要让他们发挥自己的能力。
能力在当今的市场竞争中是最重要的，因此，企业现在应该实施人本管理，但更应该实施能力管理。这点对企业的实际管理有非常大的意义。这种能力管理不仅有人力资本的能力要求，比如招聘，知名企业再仅仅要求应聘者具有特定的某一职位要求具备的知识和技能，而是要求应聘者具备一种创新的能力，一种学习的能力，这样当该职位本身发生变化时，员工仍能适应职位的工作；再如由于组织的扁平化，许多职位要求员工具有完成多项任务的能力，或需要他们在完成任务的过程中不断的变换角色。同时还要在实际管理中进行人性化的管理，让他们的能力有发挥的空间，这样才能激发他们的工作责任心、劳动积极性和企业的使命感。
金钥匙：潜能管理
能力管理虽然回答了人本管理中人的什么的问题，但是能力的范围太大。首先人的能力有很多，企业不可能对人力资本所具有的能力进行全面管理，企业没有这种能力，也不需要这种能力；其次是在企业中有些人能力很强，价值量很大，但发挥不出来。有些人能力一般，却在企业中创造很大的价值。所以，这不是一个简单的能力的问题，企业所真正关心的是如何把人力资本对市场有用的能力尽可能的发挥出来，从而对企业有实质性的帮助。这就要企业不断的挖掘出人的潜能，要实行潜能管理。她比能力管理更加具有针对性。
像海尔的柔性管理的核心就是让海尔的每一个人都有了“自我经营”的创新空间，这其实就是为海尔的人力资本的潜能释放创造了条件。罗氏旅游公司的“顾客第二”要能在长期的发展中不断的成功，核心还是让罗氏旅游公司的人力资本的潜能持续发挥，创造价值。因为企业不对人的潜能进行管理，就会原地发展，迟早会被人超过，从而实现不了利润。
所以，潜能管理是一种更加深入的管理，也是一种更有效的管理。现在非常流行的被喻为未来成功企业的模式的学习型组织，就是一种潜能管理。企业中形成学习的氛围的目的就是使这种主动性的人力资本的能力不断发展，潜能不断释放。所以如果企业想成为学习型组织，没有这种认识是很容易失败的。就拿目标管理来说，事实上很多企业的实施都是错误的。目标管理的核心是把企业目标层层分解到具体的个人，利用个人的目标的实现来实现组织的目标。但是这过程中很重要的就是企业上下级之间的沟通，从而能给下级制定有挑战性的又是下级愿意接受的目标来激发他们的潜能。因为人的潜能的释放本身就很有成就感，这种成就感实质上就是真正的激励，同时能更好的完成目标。如果做不到这一点，企业的目标管理只是一个
银钥匙：能力管理
企业在管理中体现“以人为本”是非常重要的，但是必须承认人本管理还是存在一些问题的。她强调企业应该以人为中心，这本身就有点抽象，导致在实际的管理中往往会发生或多或少的偏差。我们发现世界上经营的很成功的企业，基本上都实行了人本管理。但是一旦自己企业也实施人本管理，就会有各种各样的问题出现。
问题出在人本管理范围界定太大，“人”的含义模糊。人本管理没有回答究竟是以什么人或人的什么为本，这样企业在具体的实施过程中容易做出一些是以人为中心，却带来很大负面影响或没有作用的事情，甚至有的企业利用了这一缺陷，打着以人为本的旗号做着违反以人为本精神的事情。比如很多企业虽然有精神激励，但主要还是依赖于物质激励，把人的本质物化，自觉不自觉的把物质财富作为最终目标。所以我们要回答，那些成功的企业的人本管理究竟是把握住了人的什么？答案是人的能力。
人力资本取代物质资本，并且能创造巨大的价值的根本就是人拥有能力，而物质没有，它只有被利用的价值。如果企业通过物质来进行激励，会激起人的无止境的欲望，企业的成本会越来越高。但是企业中的人对能力的无止境的欲望却能带来企业无限的发展空间。所以成功的企业就是在实际管理中通过各种方式发挥了企业人力资本的能力，为企业建立了竞争优势。像海尔的柔性管理的核心就是让海尔的每一个人都有了“自我经营”的创新空间，这为人力资本的能力创造了一个广阔的空间。罗氏旅游公司的“顾客第二”就是注重企业的人的能力，让企业的人力资本的能力不断发挥，让顾客实现其增值。就像索尼公司所做的那样，企业管理就是要相信人，要让他们发挥自己的能力。
能力在当今的市场竞争中是最重要的，因此，企业现在应该实施人本管理，但更应该实施能力管理。这点对企业的实际管理有非常大的意义。这种能力管理不仅有人力资本的能力要求，比如招聘，知名企业再仅仅要求应聘者具有特定的某一职位要求具备的知识和技能，而是要求应聘者具备一种创新的能力，一种学习的能力，这样当该职位本身发生变化时，员工仍能适应职位的工作；再如由于组织的扁平化，许多职位要求员工具有完成多项任务的能力，或需要他们在完成任务的过程中不断的变换角色。同时还要在实际管理中进行人性化的管理，让他们的能力有发挥的空间，这样才能激发他们的工作责任心、劳动积极性和企业的使命感。
金钥匙：潜能管理
能力管理虽然回答了人本管理中人的什么的问题，但是能力的范围太大。首先人的能力有很多，企业不可能对人力资本所具有的能力进行全面管理，企业没有这种能力，也不需要这种能力；其次是在企业中有些人能力很强，价值量很大，但发挥不出来。有些人能力一般，却在企业中创造很大的价值。所以，这不是一个简单的能力的问题，企业所真正关心的是如何把人力资本对市场有用的能力尽可能的发挥出来，从而对企业有实质性的帮助。这就要企业不断的挖掘出人的潜能，要实行潜能管理。她比能力管理更加具有针对性。
像海尔的柔性管理的核心就是让海尔的每一个人都有了“自我经营”的创新空间，这其实就是为海尔的人力资本的潜能释放创造了条件。罗氏旅游公司的“顾客第二”要能在长期的发展中不断的成功，核心还是让罗氏旅游公司的人力资本的潜能持续发挥，创造价值。因为企业不对人的潜能进行管理，就会原地发展，迟早会被人超过，从而实现不了利润。
所以，潜能管理是一种更加深入的管理，也是一种更有效的管理。现在非常流行的被喻为未来成功企业的模式的学习型组织，就是一种潜能管理。企业中形成学习的氛围的目的就是使这种主动性的人力资本的能力不断发展，潜能不断释放。所以如果企业想成为学习型组织，没有这种认识是很容易失败的。就拿目标管理来说，事实上很多企业的实施都是错误的。目标管理的核心是把企业目标层层分解到具体的个人，利用个人的目标的实现来实现组织的目标。但是这过程中很重要的就是企业上下级之间的沟通，从而能给下级制定有挑战性的又是下级愿意接受的目标来激发他们的潜能。因为人的潜能的释放本身就很有成就感，这种成就感实质上就是真正的激励，同时能更好的完成目标。如果做不到这一点，企业的目标管理只是一个
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