http://www.cnmanage.com 2005年03月04日 中国管理联盟

薪酬就是沟通—关于年终奖金

　　年终奖金有两种。一种是到年末时，老板偷偷塞给你，不数也不知道有多少，别人也不知道你拿多少。一种是本来就谈好的，有多少业绩表现，年终就发约定的奖金。
　　事先不知道拿多少钱的状况比较多，尤其是民营企业，因为民营业本身的薪酬制度本来就不清楚，比如说，他们同一层级的可能都拿一样的工资，如总监级都拿五千，但是在年终业绩好的时候，他们可以拿到很高的年终奖金，可能给一张卡或存折，里面有超过一年年薪的奖金。在房地产业，楼盘卖得好，或企划做得好，就可在年底拿到高额奖金。这种情况在国营企业较少，毕竟还有些国家限制。但是民营企业家每分钱都是自己的，他愿意出这笔钱，就马上可以发放。
　　用年终红包强化激励
　　另一种是国际比较通行的方式，就是ceo、干部与公司股东事先约定好，如果今年做到何种业绩，或是市值达到多少，就可领取相当比例的年终红包，这种红包通常也超过一年的年薪。国内的外企、国营企业主管，也常采取约定制，他们一年的薪酬，每月只拿60%或其他比例，其余到年底看业绩，再发放剩余的薪酬，如果业绩没达到，甚至无法拿到全额工资。愈高阶的主管，平时每月拿的比例愈少。
　　还有更规范的做法，就是与每个管理人员签约，内容非常详细，你今年完成哪些指标就拿多少年终奖。指标订得非常细，有很明确的奖金计算公式，这种方式相对比较公允，特别适合制度比较健全的公司。老板一方面可激励员工，一方面不担心会失去控制，员工平时对老板很尊敬，年终则根据公式计算薪酬，也藉此了解员工一年的表现。藉由设计公式，老板有了较大的控制权，平时每个人都会卖力去表现。
　　年终红包代表老板对员工一年工作的认可；另外，年终红包也代表一种激励，但作用有限，因为员工拿到奖金，通常一个月后就忘了。所以管理学上不把薪资或奖金当做激励的手段，只是作为激励的强化手段。
　　管理层需做绩效沟通
　　如果只是发奖金而不做沟通，激励强化也无法完成。因为很多员工拿到奖金后，不晓得自己为何拿到这些奖金。他可能觉得拿到的奖金很多，是老板认可自己的年度表现，但他可能不知道，在员工中他拿的是最少的。另一种是，如果老板给一位副总两万元的年终奖，会觉得很多了，因为这大约是副总一个月的薪资，但副总却觉得自己做得那么辛苦，却只拿到一个月奖金。
　　所以沟通很重要，要让员工知其然，也知其所以然。奖金多少是一回事，让员工知道为何拿这些钱更重要。
　　在薪酬管理中，有一个很重要的原则：“薪酬就是沟通。（payment is communication.）”如果员工不知道为何拿钱，对员工也起不到激励作用。以前很多浙江民企就是这样，结果有一年业绩不好不发了，员工就觉得不舒服，这就是他们没做好薪酬沟通。
　　年终奖金在业绩管理中，处于承上启下的位置。第一、是与员工沟通公司的战略方向，让员工了解公司的目标，这对于高阶领导特别重要；第二、将公司总体目标向下分解，帮助各部门和员工明确具体业绩目标；第三、通过业绩考核与资质评估为员工提供业绩结果与行为方面的反馈；最后以薪酬手段，包括年终奖金，强化员工的业绩行为，继而达成公司总体目标。
　　年终红包反映一年的工作绩效
　　年终红包发放的比例，每个公司都不一样。但通常越是高层，年终红包的比例就越高，一般员工对公司影响不大，但如果一个高阶主管表现提高一点，整个公司业绩可能提高10%，可能是几千万到几亿的业绩成长。所以对高层人员，公司的激励应该更明显也更具体，让主管知道达到一定业绩后，有很好的报酬。
　　针对每个职位的人，应设定重要绩效指针（kpi，key performance indicators），并与员工制定考核的标准与方式，如用营业额来考核、用是否执行好iso标准来考核、用利润来考核、用成本控制来考核等。并需订立具体的完成时间。
　　在考核方面，我们有smart原则。第一就是要具体（specific）；第二就是要可衡量（measurable）；第三就是可达成的（achievable），不能设定一个无法完成的目标；第四就是结果导向的（result-oriented），不能说我做这么多事，虽没达到目标，没有功劳也有苦劳，也该奖励: 第五就是有时间限制的（time-bas

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