一个主业起家，当它完成了最初的资本积累，想要扩大规模时，就面临着新的抉择：是在自己具有优势的产业上下功夫，搞纵深开拓？还是哪里赚钱就把钱投向哪里？
很多民营企业家常常“这山望着那山高”，企业经营完全变成了“游击战”，打一枪换一个地方。东挖一个坑，西挖一个坑，最后，“四面出击”的结果就是“四面楚歌”，企业在这种游击战中消灭的是自己。
企业是多元化发展还是主业化发展，可根据以下情况判断：(1)多元化经营前提，一是企业的主业在市场占有率、技术水平、管理水平等已经达到非常高的水平，主业发展到顶了，可用资本还有剩余；二是新进入的领域必有优势所在。(2)企业在自己强项方面站稳了脚跟，尔后可涉足其它领域。但实行多元化应该是围绕核心技术、核心能力而实行相关多元化，而不是无关多元化。对此需要提醒的是，企业发展要做到脚踏实地，首先要力争把主业做好，争创一流，而不要资源分散，战线过长，贸然进入自己不熟悉的领域。
8、你打算上市吗？
我国民营企业产权结构大多是一元化结构，发展到一定程度，不可避免地会出现诸多问题。一是使企业无法摆脱家族的干预，严重制约着企业的进一步发展。二是人才选择范围小。一元化的产权关系使民营企业不敢把财产交予与其没有财产关系的人使用，因此无法选择到最优秀的人才。
很多民营企业在规模达到一定程度后自然地选择了上市。其动机主要有二：一是通过上市变革产权结构、规范企业管理；二是融资，通过资本市场聚集社会资本，实现快速扩张。
企业谋求上市本身无可厚非。但把上市当成企业追求的全部和终极目标，只注意到上市可能带来的利益，而忽视了企业在追求上市过程中和上市后现实存在的风险，则可能会使企业走上一条不归之路。
尤其对于大多数民营企业，承担政策风险、信誉风险、资金风险、经营风险的能力并不强，同时内部管理基础薄弱，财务管理状况缺乏透明度，企业综合实力不强，行业地位不突出，股权结构过于集中，要完成上市辅导、审计、包装等等漫长的过程，其成本之大，时间之长可想而知。如果以上市来促进管理的规范化，不失为合理的长远目标，但以上市来缓解资金紧张的压力，可能远水解不了近渴。
9、你还是家族化经营吗？
家族制管理的企业或“家族企业”，是指由一群具有血缘关系的人，共同筹设、创立及经营的企业；他们共同持有股份占全部股权50％以上，或即使低于这一百分比但仍掌握有控制权；企业高层主管中，至少有两位属于上述家族成员，其中一般包括财务或人事主管在内。按这一定义，我国大多数民营企业都属于“家族企业”。
“中国民营企业，成也家族，败也家族。”无论在产权结构、组织基础、权力分配、决策方式上，目前很多民营企业都带有明显的家族化痕迹。辩证地看，家族化管理对当前民企来说，有其积极合理的一面，但家族化的固有缺陷决定了这种管理模式很难支撑企业的进一步发展。可以选拔的人才受到局限，缺乏公平的竞争机制，管理制度难以有执行，倾向于实行人治管理，外部人员发展空间有限，优秀人才难以留住，造成企业在更为规范的游戏规则下面临更大的风险。而治理的根本在于制度，建立现代企业制度，健全公司治理结构是解决之道。在企业中，这种制度包括三种：股权制度（治理制度）、组织制度与企业文化。
企业建立规章制度的过程，是逐步实现管理理性化、制度化与科学化的过程。如何改变企业创始阶段的“人治”管理，建立符合现代化生产的企业组织、治理结构、管理制度，并把企业纳入制度管理的轨道，就成为摆在民营企业面前的一道门槛。
10、你有营销依赖症吗？
目前中国的市场发育还很不成熟，客观上存在不少非理性消费的现象，这为一些企业通过营销炒作和广告攻势，在短期内创造惊人业绩提供了可能。所以不少企业为追求高额利润开始不顾市场规律，铤而走险。
传统的销售观念都是先从产品开始的，产品问世以后，再拿出去找市场，市场找得怎么样，找市场的水平的高与低，决定着企业的前途和命运。但你会发现，许多产品问世以后，却找不到市场。这样一来，企业的亏损在所难免。而目前国内绝大多数的民营企业，都是这种做法，他们考虑最多的是产品的功能，而不是其产品市场营销的环境市场营销的可操作性。绝大多数民营企业的经营者，其实并不知道什么是真正意义上的市场营销和市场营销的核心战略是什么。大多数人都狭义地理解“市场营销”就是单纯的广告促销和经销商的连锁加盟。更有甚者，有人还把营销和推销划上等号。引发上述问题的根源，除了经营者对市场营销的狭义理解以外，还有就是一个市场营销的思维方式问题。
很多民营企业家常常“这山望着那山高”，企业经营完全变成了“游击战”，打一枪换一个地方。东挖一个坑，西挖一个坑，最后，“四面出击”的结果就是“四面楚歌”，企业在这种游击战中消灭的是自己。
企业是多元化发展还是主业化发展，可根据以下情况判断：(1)多元化经营前提，一是企业的主业在市场占有率、技术水平、管理水平等已经达到非常高的水平，主业发展到顶了，可用资本还有剩余；二是新进入的领域必有优势所在。(2)企业在自己强项方面站稳了脚跟，尔后可涉足其它领域。但实行多元化应该是围绕核心技术、核心能力而实行相关多元化，而不是无关多元化。对此需要提醒的是，企业发展要做到脚踏实地，首先要力争把主业做好，争创一流，而不要资源分散，战线过长，贸然进入自己不熟悉的领域。
8、你打算上市吗？
我国民营企业产权结构大多是一元化结构，发展到一定程度，不可避免地会出现诸多问题。一是使企业无法摆脱家族的干预，严重制约着企业的进一步发展。二是人才选择范围小。一元化的产权关系使民营企业不敢把财产交予与其没有财产关系的人使用，因此无法选择到最优秀的人才。
很多民营企业在规模达到一定程度后自然地选择了上市。其动机主要有二：一是通过上市变革产权结构、规范企业管理；二是融资，通过资本市场聚集社会资本，实现快速扩张。
企业谋求上市本身无可厚非。但把上市当成企业追求的全部和终极目标，只注意到上市可能带来的利益，而忽视了企业在追求上市过程中和上市后现实存在的风险，则可能会使企业走上一条不归之路。
尤其对于大多数民营企业，承担政策风险、信誉风险、资金风险、经营风险的能力并不强，同时内部管理基础薄弱，财务管理状况缺乏透明度，企业综合实力不强，行业地位不突出，股权结构过于集中，要完成上市辅导、审计、包装等等漫长的过程，其成本之大，时间之长可想而知。如果以上市来促进管理的规范化，不失为合理的长远目标，但以上市来缓解资金紧张的压力，可能远水解不了近渴。
9、你还是家族化经营吗？
家族制管理的企业或“家族企业”，是指由一群具有血缘关系的人，共同筹设、创立及经营的企业；他们共同持有股份占全部股权50％以上，或即使低于这一百分比但仍掌握有控制权；企业高层主管中，至少有两位属于上述家族成员，其中一般包括财务或人事主管在内。按这一定义，我国大多数民营企业都属于“家族企业”。
“中国民营企业，成也家族，败也家族。”无论在产权结构、组织基础、权力分配、决策方式上，目前很多民营企业都带有明显的家族化痕迹。辩证地看，家族化管理对当前民企来说，有其积极合理的一面，但家族化的固有缺陷决定了这种管理模式很难支撑企业的进一步发展。可以选拔的人才受到局限，缺乏公平的竞争机制，管理制度难以有执行，倾向于实行人治管理，外部人员发展空间有限，优秀人才难以留住，造成企业在更为规范的游戏规则下面临更大的风险。而治理的根本在于制度，建立现代企业制度，健全公司治理结构是解决之道。在企业中，这种制度包括三种：股权制度（治理制度）、组织制度与企业文化。
企业建立规章制度的过程，是逐步实现管理理性化、制度化与科学化的过程。如何改变企业创始阶段的“人治”管理，建立符合现代化生产的企业组织、治理结构、管理制度，并把企业纳入制度管理的轨道，就成为摆在民营企业面前的一道门槛。
10、你有营销依赖症吗？
目前中国的市场发育还很不成熟，客观上存在不少非理性消费的现象，这为一些企业通过营销炒作和广告攻势，在短期内创造惊人业绩提供了可能。所以不少企业为追求高额利润开始不顾市场规律，铤而走险。
传统的销售观念都是先从产品开始的，产品问世以后，再拿出去找市场，市场找得怎么样，找市场的水平的高与低，决定着企业的前途和命运。但你会发现，许多产品问世以后，却找不到市场。这样一来，企业的亏损在所难免。而目前国内绝大多数的民营企业，都是这种做法，他们考虑最多的是产品的功能，而不是其产品市场营销的环境市场营销的可操作性。绝大多数民营企业的经营者，其实并不知道什么是真正意义上的市场营销和市场营销的核心战略是什么。大多数人都狭义地理解“市场营销”就是单纯的广告促销和经销商的连锁加盟。更有甚者，有人还把营销和推销划上等号。引发上述问题的根源，除了经营者对市场营销的狭义理解以外，还有就是一个市场营销的思维方式问题。
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