http://www.cnmanage.com 2005年03月04日 中国管理联盟

区域市场的不同阶段政策

　　小骆是ａ公司的营销副总经理。ａ公司是一家儿童保健食品制造商。其生产的ａ牌儿童补血剂在市场上已经历了十余年的风雨，在江浙等地享有极高的声誉。经销网络遍及两地的小食品杂货店。可以说，由于市场机会，公司在这块市场曾经独领风骚。但这些年来，ａ牌的状况并不太好。一方面，公司虽然希望在这块市场继续获利，因此曾投入大量的资金进行媒体宣传与新产品开发，但遗憾的是，这一老招术不灵了，公司虽有专门的新产品开发部，但此项工作并不顺利，开发的几个新产品均未在市场上取得好成绩，呈不死不活状态。为此，公司觉得进退不得，左右为难，而另一方面，市场上各种替代型的竞争产品，如补、补锌产品纷纷出现，从不同的角度蚕食了ａ牌产品的市场份额。因此，ａ牌的销售总量虽然在缓慢上升，但市场占有率却在逐年下降。尽管如此，公司依然不死心，依然对这块市场抱有很高的期望，因此，今年的指标仍然大大高于去年的，并希望通过经营人员的更换，使该产品出现新的希望。小骆正是这样一个背景下上任ａ公司的营销副总经理的。

　　这几天，小骆感觉到自己的日子十分不好过。当初上任时的那种豪气已随着对公司的了解逐渐丧失。虽然，他在这块市场耕耘也有些年头了，营销的书籍也读过不少。但今天所面临的市场情况却非常复杂，有中国市场的特殊性。小骆觉得很难在营销的专业书籍上找到问题的答案。而今天小骆的难题是通路上的问题。他所面对的两个通路的上的经销商，一个是食品的经销商，小骆的产品要经过三个层次才能到达消费者的手中。在浙江，虽然这几年，这个层级有被打破的趋势，但相对而言还比较规范，从一批到二批到零售商有比较清晰的分界线。另一个是医药经销商，他们的层级阵营就更加明显，基本上还是官商的做派。药品公司的价格执行比较稳定，他们不管市场上其他商家的价格如何变化，总是进价之上加５％的利润批发出去。而食品商家则手段灵活，他们求的是销售量，看中的是公司的年终返利。因此，往往压低价格，甚至是不赚钱、平进平出（产品），这样导致了产品的利润越来越低，从而又反过来影响了他们的经销积极性，同时又扰乱了市场，损害了公司的利益。令小骆头疼的是，药品商可不管这些，他们把责任推到了公司的身上。认为一切皆有公司的过错所造成。两方剩下的都是抱怨，小骆为此很烦恼。他曾经想过种种办法，如取消对经销商返利的承诺。但这一招也不行，因为这些经销商精明得很，反正货款在他们手上，他照样压低价格走货，到时不管你答不答应，照样从你的货款中把返利的钱扣回。眼看着这个问题愈演愈烈，小骆可谓是心急如焚，他必须想出一个办法来解决这个矛盾，小骆该怎么办呢？

　　在这个案例中，小骆实际上面临的是一个如何制订对经销商的业务政策的问题。要理清这个问题，我们应该回到经销商的利益需求这个根本点上，全面地考虑这个问题。

　　我们都知道，经销商的驱动力只在一个利字，把这个问题处理好了，关系就协调好了。但这个利字有两个意义，一个是近利，一个是远利。因此，我们的分析就围绕着这个利字展开。

　　利的表现形式是中间商对你的产品的需求。任何一个企业要进入某一场，她的产品在这块市场上都必然经历市场进入期、市场发展期、市场成熟期、衰退期这几个阶段。虽然，每一个产品也都有生命周期的问题，但本文认为产品的生命周期对制订经销商的业务政策的关联度不大，因为市场绝对是个区域化的概念。一个产品的生命周期只能依据它所相对的区域市场才能具体地确定。所以，我们对问题的分析焦点就放在根据产品所进入的区域市场的不同市场周期来确定对经销商的业务政策方向。下面试分阶段来进行分析：


　　第一阶段：入市阶段
　　　 在产品入市阶段，这个产品无论它在其他区域如何有知名度，但对这块市场来说，就是一个新产品（如灵孕宝在浙江是个老产品，在广西则从未进入市场，因此，对广西市场而言，它就是个新产品）。此期中间商对你的产品要完成从认知-兴趣-行动的需求态度转变的过程，在这个潜在的需求到现实的需求的演变过程中，主要受如下几方面的利益驱动：

　　１.产品强大的品牌优势；

　　２.弥补产品种结构的不足，建立一个更为完善或广阔的产品系列；

　　３.弥补资

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